爱华网据孙德意介绍，目前上海电气代表中国“极限制造”能力的主要产品，包括大型铸锻件、核电核岛主设备、船用半组合曲轴以及冶金、矿山设备等产品。
其中大型锻件方面，上海电气创造了3个世界第一：全球最大的1.65万吨自由锻造油压机、具有当今国际先进水平的250吨/630吨·米锻造操作机、全球最大的450吨三相三摇臂双极串联电渣重熔炉。 铸造大型锻件，国际上通行工艺是用双真空，上海电气则自主创新运用了电渣重熔技术。与双真空技术相比，钢锭越大，该技术的优势越突出。 据上海电气集团产业发展部平帆介绍，目前，上海电气450吨电渣重熔炉，不仅可以生产百万千瓦级及以上的核电机组用低压转子，还可以生产百万千瓦级及以上的核电机组用的大型管板、主管道、压力壳等大型锻件用钢锭。 而在产业转型成功升级的同时，上海电气也赚得盆满钵满。据上海电气重工集团研发中心相关工作人员介绍，到目前为止，该炉已成功开炉11炉。仅此一项，可年增产值110亿多元。 实际上，大型锻件只是上海电气产业技术升级的一部分。 据上海电气集团产业发展部副部长郁秀峰介绍，除了大型锻件，上海电气发力的产业还有核电设备、风电设备、火电设备、超高压输配电设备、IGCC（燃气轮机联合循环发电设备）、轨道交通设备和工业自动化设备等。他告诉《上海国资》，上海电气异常重视高新技术产业化。集团专门成立了高新技术产业化领导小组和工作小组，领导小组组长由董事长徐建国亲自担任。 上海电气2010年元旦之后的第一个专项会议，就是专题研究高新技术产业化。春节之后的第一个大型工作会议，主题也将聚焦“高新技术产业化”。 利用高新技术产业化，带动整个集团的结构调整和技术进步，已经成为上海电气的战略选择。 兼顾服务，拓展“后半生”利润 在提升原有产业技术能级并藉此调整产业结构的同时，上海电气也在有意识地转型服务业。 上海电气集团董事长徐建国告诉《上海国资》，制造业和服务业不是对立关系，不能简单认为服务经济比例高就代表经济发展水平高。上海电气在做强制造业基础上发展服务业，服务业的发展又提升和支撑了制造业。 徐建国认为，上海电气电站产业EPC项目就是在这一点上的大胆实践。 EPC（Eengineering,Procuement,Construction，即对工程设计、采购、施工总承包）项目，是指在原有的电气电站设备制造与销售等主营业务基础上，进一步提供工程、采购及建设等“后半生”服务。 目前，这一“后半生”利润产出点已为上海电气贡献良多。 据孙德意介绍，2009年，上海电气EPC项目执行合同有940亿元，海外销售额达100亿元，占上海电气火力发电设备业务量的1/3。 在电梯产业，上海电气的转型痕迹更加明显。 “以前很长一段时间，上海电气把电梯的安装维修保养作为售后服务做。后来我们提出，在理念上要把它作为一个产业来做。”徐建国描述的，正是上海电气电梯产业转型生产性服务业的轨迹。 徐建国认为，制造产品的知识含量越来越高，功能多、保养维修专业性强，生产性服务也变得越来越重要，并成为增加附加值和利润的重要领域。 目前，该产业已成为上海电气电梯业重要的收入来源。 据孙德意透露，2009年，上海电气三菱电梯产业销售收入82亿元，其中安装维修保养收入为12.6亿，利润超过1亿。据此测算，其维保产业利润率8%左右，远高于消费性服务业4％的平均利润率。路径2:“新产业突破”的上汽模式
2 010年1月27日，上汽集团有关人士对《上海国资》表示，目前，该公司荣威550插电式混合动力轿车项目第一辆功能样车已正式启动。 荣威550插电式混合动力轿车，是上汽新能源汽车的一种。此前，荣威750中混混合动力轿车项目已完成首批15辆工程样车试制；纯电动车项目也已完成首辆功能模拟样车试制。 随着上汽新能源汽车各项目的次第推进，上汽藉新能源产业突破的转型步伐日益清晰。 作为中国新能源汽车产业的积极实践者，上汽已将新能源汽车作为增加核心竞争力的关键部分。上汽发布的2009年产销公报显示，上汽已清晰制定了新能源汽车产业化发展目标：2010年，综合节油20%的荣威750中混混合动力轿车将投放市场；2012年，节油50%以上的荣威550插电式强混轿车和纯电动轿车也将上市销售。同年，上汽的自主品牌纯电动轿车也要推向市场，真正实现零排放。 由此，上汽将在国内，率先实现新能源汽车的产业化。 2009年12月28日，在接受媒体采访时，上汽集团总裁陈虹表示，到2014年，上汽将在新能源汽车上投资120亿。谈到这个大手笔的投资规划，陈虹用了“决心已下”一词。 此前，上汽董事长胡茂元曾透露，在“荣威”、“名爵”两大自主品牌上，上汽已经和即将投入的资金总和超过100亿。 屈指算来，自2006年2月组建上汽汽车，上汽高调进军自主品牌之路已有5年。5年时间投入100亿不是小数目，而在新能源汽车产业化领域，上汽则将用4年砸出120亿元。 如此巨量投入，凸现了上汽全面推进自主创新的决心和底气。胡茂元表示，提升自主创新能力，对上汽来讲，一手是继续深化自主品牌建设，不断做大销量规模，逐步扩大品牌影响力；另一手是瞄准汽车行业长期发展趋势，加快新能源汽车产业化，抢占行业与技术制高点。 而另一方面，上海为上汽推进新能源汽车产业化创造了良好条件。 除了多次召开新能源汽车高新技术产业化工作会议,明确以油电混合动力汽车和高性能纯电动汽车为主攻方向,以“电池+电机+电控”等关键零部件为突破口外,上海市已明确表示,将对新能源汽车加大政策支持力度。 在赞赏上汽自主创新的勇气和决心的同时，专家也表示，如同城市的产业结构无法单由政府设计和完成一样，一个新产业的成熟，仅有政策引导是不够的。市场才是最终的决定力量。在这个角度而言，上汽的自主创新还面临着诸多挑战。 目前，新能源汽车产业化发展面临诸多困难：研发投入大，生产成本高于常规车，市场有待进一步开发，充电方便性差，充电站等基础设施建设及普及尚未展开等，都是其发展的瓶颈。 新能源汽车市场到底何时打开？会不会存在消长期？这些都是未知数。 在此，惟有祝福上汽，在自主创新的征途上，一路走好。 路径3:注重“瘦身”的上海华谊模式 与 上海电气在原有产业基础上进一步升级、上汽拓展新能源汽车产业不同,上海华谊转型的特点是“瘦身”,即以“调结构”为抓手,促进主辅分离,清理非核心业务企业,加快产业整合。 华谊集团主业是煤基多联产及清洁能源、高分子材料及轮胎橡塑制品、精细化工。2008年，资产总额418亿元的华谊集团，其合并后的净利润只有1000万。盈利能力的低下，一方面与当年化工产品的价格走势有关，另一方面，与华谊企业数量众多，管理层级达六级之多，也有很大关系。4万多名员工，600多家企业，分散了集团的有效资源配置，造成了层次多，管理不到位，同时，很多小企业依附“母体”生存，成为企业的“出血点”。 为此，以调整产业结构为抓手，华谊将企业清理当作“转型”的重要方式。 因为涉及到税收、人员、债务等历史遗留问题，企业清理调整工作从来都是困难重重。针对企业不同情况，华谊巧妙运用了“四板斧”。 对列入“迎世博”调整计划的企业，集团通过“关、停、并、转、破、卖”等多种方式推进非核心业务退出，将清理调整与集团产业结构调整、布局结构调整结合起来。2009年，华谊已成功完成了中环线内企业的搬迁调整。2010年世博会前，外环线内的生产性装置也将全部搬迁完毕。 对于可持续经营，有10%以上投资回报的中小企业，华谊将其划入新成立的投资有限公司，由其经营、整合、重组。截至2009年底，该投资公司已对28家企业进行了统一管理。 对于有产品、有市场、具有发展潜力的中小企业，华谊注重引进社会资本、民营资本，加快改制转制。重点是对一般性竞争行业的中小型化工企业进行转让，鼓励经营者、关键管理人员、科技人员和职工持股，国有资本逐步退出。
对于丧失市场生存发展空间的企业，华谊集团成立了企发公司，由其对调整企业的人员实施集中管理。目前，该公司承担着集团6535名调整企业的托养人员管理工作。 2009年，华谊集团企业总户数由2007年底的620户，下降到386户。 同时，为了有效推进集团三大核心业务的发展，华谊明确了“三级定位”的管控模式，即集团为决策中心，二级单位为利润中心、三级单位为成本中心。其中，以二级单位为重点，大力推进产业整合。围绕三大核心业务，对集团目前分散在各子公司的业务按照产业门类进行了整合。 通过企业瘦身和整合，华谊集团的主业更加精干，企业利润也出现大幅增长。2009年，华谊集团利润3.7亿，增长24079.1%。 记者点评 没有创新, 就没有国企未来 如同“条条道路通罗马”一样，所谓转型路径的总结，永远只能是“这一个”。因为所有模式其实都不具备“完整性”，任何一个总结都可能只是下一个总结的开始，呈现在文本中的往往只是片断。 因此，对于总结者而言，我们需要关心的是“是否具有启发性”,而不是急于总结出“正确模式”。 在我们关注的这3种转型路径中，从转型思路上可分为两类，依托于自主创新的产业升级和依托于收缩增效的升级。 哪种路径更难？ 在《上海国资》的采访过程中，“拟退出”或者“被整合”的企业，被称为“火药桶”。的确，因为涉及到税收、债务、人员安排等，企业清理调整工作从来都是困难重重。 从这个意义上，似乎“瘦身”转型更难。 但上海市国资系统的一名官员却持不同看法。他告诉《上海国资》，自主创新是系统性的难，企业清理调整是现实的难。“只要舍得投入时间、精力和金钱,企业清理调整肯定可以解决,自主创新的投入却不一定有成果。” 由此可见，从内部动力而言，不管采取何种模式，自主创新将是国企成功到达转型彼岸的唯一终极路径。没有创新，就没有国企未来。
