爱华网斯格特· 海夫特作为柏亚天管理咨询有限公司的全球总裁，统领柏亚天全球团队为各类企业及政府机构提供管理咨询服务，并领导公司高层管理团队制定并落实公司运营战略目标，本期记者对他做了独家专访。
《上海国资》：对于那些正日益全球化的大型中国公司而言，它们所面临的挑战有哪些？ 斯格特：我认为中国公司需要同时应对四项挑战：复杂性管理、创新、风险以及客户体验。 全球化竞争增加了运营的复杂性。产品组合中的产品类型更丰富，其中许多都要求针对具体市场量身定制。供应链被延伸，从而需要大量的额外运输或区域性定制。服务与支持的要求因区域的不同，多数情况下因国别的不同而各不相同。此外，产品和服务还必须满足各种法律法规的要求。 全球化随之而来的就是更高的复杂性，对复杂性的良好管理成为了另一项挑战，而应对的关键在于创新。这不仅指新产品创新，尽管它们非常重要，而且还包括服务、客户体验甚或业务模型的创新。 风险管理是另一个至关重要的领域。供应连续性、产品质量和可靠性以及品牌，正是将一些全世界最优秀的企业绊倒在自己地盘的关键风险。运营规模的扩大也会带来风险，因为扩大后的运营将涵盖新的地理区域——需求预测更富挑战性，而扩大的供应链也常常会提高前置作业和存货方面的要求。 最后，无论竞争的基础如何，许多市场的最终客户正变得越来越精明，要求也更高。因此，需要对客户体验进行管理，同时考虑其独特的文化需求和喜好。而且客户体验的要求日新月异，因此需要企业积极主动地进行前瞻性管理。 《上海国资》：如今，创新一词已随处可见。世界各地的执行官们正致力于将更多的精力放在建立正确的创新策略，以应对变化不定的市场状况。我们知道柏亚天擅于帮助企业制订创新战略。关于柏亚天在这一领域的运作，您可否略述一二？ 斯格特：创新是一个使用最广、但也经常被误解的商业用语。我们常常会看到，许多企业并不了解其业务战略创新内容与如何实现这些创新之间的联系。柏亚天在创新领域的实际经验能够帮助它们理解这一高深而又有些难以捉摸的概念，并使其切实可行。换而言之，我们熟知如何将一家企业通过创新实现业绩的期待（如：独特的行事方式）与其商业愿望直接相联。因此，柏亚天可能会为不同的客户推荐不同的创新战略，其中包括业务模型创新、产品与服务创新、供应链创新或客户体验创新。这一点业已为我们遍布全球的客户所证明。 《上海国资》：我们知道柏亚天帮助创立了供应链运营参考模型（SCOR）。对于全球供应链的发展趋势，以及企业如何提高其供应链业绩，您持何种观点？ 斯格特：柏亚天是供应链协会和供应链运营参考模型的联合创造者。因此,我们的卓越传承根植于全球大多数公司借以发展和管理其供应链的基础框架。我们将全球基准应用于供应链的管理，同时,定期开展全球供应链调查，以帮助许多组织机构了解最新动态。2008年，供应链背后的驱动力是全球化，其中特别关注新兴市场。许多企业面临着迅速发展而带来的挑战，这些发展对其供应链管理流程带来了压力。
2009年，全球经济衰退造成了许多难以解决的供应链挑战。许多企业致力于精减其全球足迹以及优化成本。为此，它们减少营运资本与库存，并建立起稳定的供应基础。 2010年，我们预计许多企业将寻求发展智能供应链，即能对风云变幻的经济和市场做出灵活而迅速的响应。这将有利于恢复增长，但同时也意味着令人望而却步的挑战，因为大部分企业已将供应链精简得太过薄弱，以致失去了灵活运作的空间。 《上海国资》：中国企业如何改进它们的供应链？ 斯格特：首先中国企业在进入全球舞台时，应针对不确定的需求设计自己的供应链。它们需要将必要的灵活性融入其中，以预先应对全面而迅速的经济恢复，或者缓慢恢复、甚或某些国家中扩大化的经济衰退所带来的不确定性。 其次，它们需要与关键的客户和供应商进行正式的协作。它们必须与其最大的供应商和客户建立起关键的业务联系与流程。 这将反过来影响需要改进的第三个领域，即加强供应链规划。这一规划需要提高频率与准确性。通过从销售人员、渠道合作伙伴以及客户那里获取最有价值的信息，它们将可以更为主动，而不是被动地实施供应链变革。 第四，中国企业必须注意提高其供应链团队的能力。实现此目标的一种可行之道是切实了解如何有效地运用流程与框架结构（例如SCOR）。 第五，它们必须使其供应链建立在适当的供应链系统与软件基础之上。为此，重要的一点是实施企业资源规划系统，而不是毫无关联、相互各异的系统与应用。 《上海国资》：柏亚天是一家专注于运营战略的全球领先咨询公司。早些时候，它兼并了博意门咨询公司——一家致力于帮助企业运用平衡计分卡成功实施运营战略的著名中国咨询公司。请问柏亚天当前在中国的战略是什么，这一兼并对中国的客户公司意味着什么？ 斯格特：我们在中国的战略始终秉承公司的全球战略，即针对客户的业务战略，提供深入、可行且可度量的战略执行。故此，我们对博意门咨询公司的兼并标志着确立柏亚天在中国市场中的稳固地位，因为两家公司都注重结果的重要性，并致力于获得成果。因此,实际上一切都没有改变——柏亚天依然致力于构建战略执行能力与世界领先的知识产权。合并后的中国团队依然在为我们的客户创造非凡的成果，而做出非凡的努力。我们将继续专注中国的重要行业，包括：汽车、飞机、半导体、电子与通讯产品和服务以及能源。得益于对博意门的兼并，我们在市场上获得迅速发展；实际上这一合并使得我们的市场份额增加了一倍。 建立战略中心型组织 中国企业所面临的最大挑战不是战略制定，而是战略执行 多年来人们不断谈论着众多企业家昙花一现和壮志未酬的遗憾并进行着积极的反思。《财富》杂志针对CEO失败的原因进行了一次深入的调查，结果显示受调查企业的战略能够得到有效执行的不超过10％。无独有偶，柏亚天/博意门咨询公司3年来针对中国300多家企业进行的调研揭示了一个相同的问题：中国企业所面临的最大挑战不是战略制定，而是战略执行。 2007年，2008年与2009年分别有103家，127家和119家的企业参与了调研。显示的结果表明，中国企业战略执行的现状的确不容乐观。 如图1所示, 在柏亚天/博意门对中国企业战略管理现状的调查中发现，2007年, 只有17％的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程, 到了2008年与2009年, 在样本量更大的情况下，反而只有10%与8%。战略管理包括战略制定、战略执行和战略的评估与调整。有些公司没有战略制定的流程，有些公司没有战略执行或者战略评估与调整的流程。这表明，对于中国公司而言，要想进一步提升战略管理和运营能力，还有一段很长的路要走。战略执行的四重障碍
企业在执行战略方面一般存在四大障碍：第一是愿景障碍，只有5％的员工了解公司愿景。第二是管理障碍，85％的执行管理团队每个月花在战略讨论上的时间不超过1小时；第三是资源障碍，60％的组织没有把预算和战略挂钩；第四是人员障碍，只有25％的管理者把激励机制和战略挂钩。 企业领导者面对的最直接的现实挑战是战略沟通的障碍。多数企业中只有高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则更关注运营工作，两者之间存在信息沟通和焦点的脱节。同时,领导者没有太多时间思考战略，所以也很难有效地与员工沟通公司的战略是什么，以及为什么战略对公司很重要。 管理团队每天必须处理组织内部的一些基本问题，而且这些问题总是重复出现，难以得到根本性的解决，因而他们不得不四处救火、焦头烂额。尽管有些公司制定了比较明确的战略目标，但是却没有为其配备相应的资源，因而在战略落实的过程中遇到障碍。 谈到人员的障碍，我们不得不提起多数企业都存在的一个典型问题，那就是企业的绩效管理体系与战略相脱节。绩效评价指标的设置缺乏企业战略的指导，企业战略的执行缺乏相应的绩效评价指标的支撑。由于过度注重短期利益，很多绩效考核体系中出现的指标大多数是财务指标，缺乏对过程的监控和管理。因此公司的长期发展得不到任何的保障，前景堪忧。与此同时,这样的绩效考核无法提供给员工正确的激励和指导。 面对这种种障碍，很多企业家夜不能寐，期待着一套管理工具帮助他们打一场漂亮的翻身仗，把他们从内忧外患中解放出来。 时不我待：建立战略中心型组织 根据Gartner Group 的调查表明，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有超过70%多的企业运用了平衡计分卡作为战略管理工具，它们都是行业的佼佼者，并在市场上长期保持竞争优势。中国也有很多优秀的企业运用战略图和平衡计分卡来描述战略、评估战略和管理战略，弥补了战略制定和执行之间的鸿沟，并取得了突破性的业绩，例如青岛啤酒、华润集团、宝钢、深圳中航、新奥集团、天虹商场等等。 越来越多的中国企业对平衡计分卡有了进一步的理解,不再将其仅仅作为一个绩效管理系统来看待，而是用来描述、执行和管理战略的战略管理系统，促进公司战略目标的达成。 用战略图来描述战略，它以一页纸的形式，直观地将组织重要的战略目标以及它们之间的因果关系以一种明确逻辑关系清晰地呈现出来，显示公司在驱动因素和理想结果之间的关联。管理高层可以用一种更加连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略，从更广的角度看，战略图反映了一个组织如何将组织的无形资产转化为实实在在的有形成果，体现组织价值创造的战略路径。 图为华润微电子公司调整过的战略图: 作为华润集团下属首家获得全球战略执行明星组织奖项的成员单位,华润微电子重点强调通过强化内部利润中心之间的协同配套和产品技术创新,不断提升营销能力,为客户提供高性价比的产品,从而促进长期目标的实现。 利用战略图清晰沟通战略后，企业需要将战略图中的每个战略目标转化为可量化的指标，并设定目标值与支撑战略目标的行动方案。平衡计分卡包括了四个组成部分：战略目标、衡量指标、目标值及行动方案，它可以作为建立战略中心型组织的有效工具，原因在于： 第一，平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长4个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的指标与行动方案。 其次，平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），进而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。 第三，利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。就象行军打仗一样，企业利用战略地图实施战略时可以做到一目了然、心中有数。
第四,整合组织以聚焦战略,公司平衡计分卡可描述公司愿景和战略。这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容;各业务单位计分卡与战略地图可描述与公司战略协同的自身的竞争战略。公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。 第五,平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能力管理挂钩,将战略变成每个人的日常工作。 第六,利用平衡计分卡与战略地图,将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制,实现了动态的战略管理。同时,通过实施平衡计分卡,可将集团整合成战略中心型组织,将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。 平衡计分卡体系是在中国实施战略管理和组织变革的强大工具,值得管理层花时间和精力去学习和应用到实际工作中,以提高组织效益。我们的经验表明,对平衡计分卡战略管理系统的投资可以使企业、管理者和员工长远受益。 作者系柏亚天咨询公司全球董事、博意门咨询公司创始人
