爱华网在传统福利体系中，福利的成本往往分散于不同的福利项目，而不同的福利项目有着自己的运作方式，很难从整体上把握福利成本。此外，在控制福利成本与满足员工不同福利需求之间如何取得平衡也是传统福利体系无法解决的矛盾。因为要尽可能满足员工的需求，企业就要尽可能提供多的福利项目，而福利项目的增多一方面必然提高成本，另一方面又必然使福利管理工作复杂化进而增加管理成本，对于组织规模越大，员工类型越复杂的企业，这一矛盾体现得愈为明显。
有别于传统福利体系，弹性福利体系强调的是福利的整体管理。弹性福利将福利的管理分为两个方面，一方面是福利投入管理或福利成本管理，另一方面是提供给员工的福利项目管理，二者可以独立运作，分别进行有效管理。弹性福利从整体上考虑福利成本，通过统一的福利管理平台运作。典型的弹性福利体系由核心福利、可选福利、弹性福利额度和弹性消费账户组成，框架如下图所示：
在这个框架里，不同的福利项目可以进行可控的组合，这意味着企业可以通过设置各种规则授予员工选择不同福利项目的自由度。与传统福利体系相比，弹性福利体系能很好地实现福利成本控制和满足员工福利多元化的需求，并由此在企业和员工之间创造双赢的局面。
3.弹性福利在国企的适用性
在西方国家，不断上升的福利成本和统一全球福利管理的理念催生了创新的弹性福利管理方法和实践。那么，弹性福利对于面临福利体制改革的大型国有企业有着怎样的意义呢？
面对逐渐走高的福利成本，员工日益强烈的福利需求，以及提高福利管理工作效率的压力，弹性福利的理念已经进入了中国企业人力资源管理者的视线。根据《美世2009年全球弹性福利调研》结果，5%的中国受访企业已经制定了在未来两年内实施弹性福利的明确计划，29%的企业正在研究实施弹性福利的可行性。而一些在华大型跨国企业在三、四年前已经率先实施了弹性福利，并取得了良好的效果。
针对中国大型国有企业的现状，通过建立弹性福利体系，可以为企业带来以下三个方面的改善：
(1)帮助企业形成“整体报酬”体系
传统福利管理的一个重要难题就是不同福利项目的分散管理导致成本统一计价的困难，这也制约了企业将福利成本纳入“整体报酬”体系的尝试，从而很难形成统一的薪酬福利政策。弹性福利体系的重要特征就是福利投入和福利项目的分离。弹性福利通过一系列的精确测算为每位员工确定弹性福利额度，员工可以使用其拥有的额度根据自身需求进行福利项目的选择。事实上，弹性福利额度就是企业投入的福利货币成本，企业在决定员工弹性福利额度时，可以考虑不同的因素，如：工龄，级别，绩效水平，家属情况，地区等等。从成本的角度来看，弹性福利将企业在福利方面的投入纳入到企业的“整体报酬”体系，使企业的薪酬福利政策保持统一性和持续性，同时弹性福利体系也为企业对福利体系的调整提供了极大的灵活性，使福利政策的制定能够考虑各种不同的因素，并根据企业的经营理念和发展阶段不断进行调整。
(2)更好地满足员工的多元化需求，提高员工的满意度
由于福利项目的数量不与福利成本发生直接联系，弹性福利可以提供给员工数量众多和范围广泛的福利项目选择，至于未使用的福利额度，可以根据公司的政策结转至下一年度或以现金的方式纳入工资总额。这种方式能在不增加企业福利成本的情况下最大限度的满足员工不同的需求。对于人数众多，员工情况差异巨大的大型国有企业而言，弹性福利体系可能是解决员工需求多样化和企业福利成本控制这一矛盾的有效手段。
以往，由于福利项目的利用率不高，员工对企业所提供福利的了解非常有限，这使员工难以感受到企业在这方面的投入。弹性福利则是一种要求员工主动参与的福利形式，员工会在进行福利选择的过程中领会到企业的良好初衷和对员工的关怀，从而改善劳资关系。员工的参与也让企业能更加清楚地把握不同员工群体对福利的实际需求，从而不断地调整福利体系来更好地吸引和激励员工。
(3)形成良好的福利管控机制针对大型企业集团总部需要加强对下属单位福利管控和尽可能实现统一的员工福利管理体系和管理平台、改善福利公平性的诉求，弹性福利体系及其管理平台可能是一种合适的解决方案。首先，福利额度和福利项目的分离使企业实现福利成本管理和福利项目管理的分工。例如，企业集团总部可以通过控制授予员工的福利额度来控制下属单位在福利上的成本投入，而设置怎样的福利项目组合的权力则可以下放至各个下属单位。其次，集团总部可以在所有或部分下属单位的福利项目中规定核心福利项目，由下属企业自行决定可选福利项目。通过统放结合的方式，集团总部可以保持所有下属企业福利政策执行的一致性，下属企业又可根据自身的行业和地区特点满足员工的特定福利需求，增强福利的有效性，最终实现集团总部和下属单位在福利政策制定、成本管控、政策执行、福利管理等方面的持续优化。
但同时我们也不能忽视，大型国有企业要顺利实现从传统福利体系到弹性福利体系的过渡，还面临以下一些挑战：
(1)“分权”式的福利管理现状制约了弹性福利体系的建立
上文提到，大部分大型国有企业集团目前的福利管理分散，在集团层面尚未形成对下属单位的统一福利管理框架。而福利管理从“分权”到“集权”取决于企业改革的决心，可能还需要一个漫长的过程。在集团总部对下属单位的有效福利管控模式、统一的福利政策和管理原则建立起来之前，还谈不上向弹性福利体系管理平台的转换，仅有的可能是在福利管理比较集中的某下属单位进行试点。
(2)在对各下属单位不平衡的福利状况进行整合之前，还不适宜实施弹性福利体系
大部分大型国有企业集团尚未对下属单位的福利进行整合，各单位提供的福利项目不一，水平参差不齐，各有各的福利体系。要将众多的福利体系整合到集团统一的福利体系和管理框架之内，势必需要进行大量深入的调研和评估，提出科学的论据支持新的统一福利体系和管理框架的合理性，才能在集团上下统一认识，形成决策。
(3)弹性福利体系会对福利的日常管理工作带来挑战
弹性福利体系看似简单，但对操作管理提出了极大的挑战。弹性福利体系涉及员工入职、离职、岗位和级别发生变化等情况时福利额度的计算、员工如何进行福利项目的选择、福利报表的管理、员工沟通、对员工资讯的解答等多方面的行政管理问题，如果没有合适的系统管理平台和福利行政管理队伍，在员工人数庞大、机构繁多的企业实施弹性福利体系几乎是不可能的事情。
尽管列举了上述种种挑战，但其它跨国企业的经验告诉我们，这些挑战并非不可克服。根据美世《2009年全球弹性福利调研》，82%已经实施了弹性福利的受访企业认为弹性福利的实施效果达成了他们预期的目标，员工对弹性福利的反应非常正面。从成本角度而言，42%的受访企业表示他们的福利成本没有增加，30%的受访企业表示他们的福利成本有所下降（其中8%的企业表示福利成本显著降低）。
中国国有企业的福利体制改革之路殊为不易，但随着国有企业体制改革的不断深化和日趋激烈的人才竞争，福利改革的重要性不言而喻。尽管弹性福利在大型国有企业的具体实施仍有许多有待探讨之处，但其能较好克服传统福利体系的不足、增强福利的有效性和创造企业员工双赢局面的前景，不失为国有企业福利体制改革可以考虑的一个发展方向。
孙蓓华是美世中国医疗和员工福利咨询总监，专长于福利策略咨询和福利计划设计，包括弹性福利的可行性分析和实施方案设计。
沈榆钧是美世中国医疗和员工福利顾问，在弹性福利的实施方面具有丰富的经验，曾作为项目实施经理参与多个中国大陆和香港地区大型企业弹性福利实施项目。
