爱华网本刊记者 李 源 专访科闻一百公关公司亚太区市场总监边乐文 其实，“小皇帝”一代更容易被激发工作热情和创新精神，关键是要了解他们。 显然，在游戏及其攻略中长大的一代人，对如何找到解决问题的捷径，迅速获得成功更感兴趣。 “80后”的一个重要特征，是人生价值观和生活态度与职场前辈们有很大不同。也就是说，当我们在和“80后”一起工作的时候不仅要关注他们年龄的特征，还要关注他们的价值观特征。
许多人力资源经理或者直线经理都认为这些“小孩儿”不太好管，突出的一点就是不好沟通，“80后”的想法和反馈都常常让他们的上司觉得很“雷人”。 “事实上，‘80后’在工作上非常强调互动。”科闻一百公关公司亚太区市场总监边乐文（Rowan Benecke）对本刊记者说：“根据我们的调查，他们非常渴望与管理层进行更多的沟通和交流。” 了解“80后”，在管理之前 《中外管理》：根据科文一百的调查，“80后”与以往年代出生的员工有哪些明显不同？ 边乐文：我们发现“80后”和他们上级员工相比，有四个比较大的不同。 第一，“80前”的员工非常注重团队合作，所以在一个团队里，他们个人的能力会得到充分表现。而“80后”员工进入团队时，他们不仅希望是团队一员，更希望是领导人，每个人都会在这个小组展示自己的领导力。 所以我们在和“80后”员工合作时，应使他们每个人的个性都尽可能地发挥，让他们的专业能力在这个团队中都有最大的展现。 第二，“80前”是以结果为导向的人群，所以管理“80前”方式是给他们设计6到12个月的中长期目标。而“80后”员工更注重过程，如果不好玩，可能他们就不爱干。 第三，60年代、70年代的人有一种情结，他们对某个事情有非常高的忠诚度，所以当他们对某一个公司、团队和产品有这种情感上的寄托时，他们会长久地和这家公司产生联系。但“80后”们好像总是不断地追求最新奇、最时尚的事物，所以我们常常会发现有些人仅仅25岁就已经换了两个工作了。 第四，“80前”的人通常对事物的看法是积极的，在工作过程中，我们只需要给他们阐释清楚，说明他在这个过程中会得到什么样的好处、乐趣、成就，就可以激励“80前”。但是对于“80后”的员工光有远景是不够的，我们需要不断地跟他们分享实际的解决方案，也就是说，他们对于这项任务能否通过非常迅速的方法解决，能否迅速成功反而更感兴趣。 《中外管理》：也许“80后”管理正在变成一个双向的问题。最年长的“80后”们已经30岁了，他们中的很多人已经成长为公司的中层，他们的下属中也可能有很多“80前”，这是否是新的困扰? 边乐文：确实有一些年轻人已经走上重要的管理岗位，但没有形成一个群体性特征。根据我们的观察，在我们的客户中，大多数管理层还是60、70年代出生的人。目前在管理中的矛盾，仍然集中在管理层与“80后”下属之间。 当我们谈到机构和员工管理目标整合时，我们通常会从两个角度探索这个问题：第一，“80后”人群的行为特点和思维方式是什么？第二，如何让他们的特点尽可能地得到发挥？ “80后”对公司的期望，通常是希望在公司里能得到很高的个人价值认可，他们希望被给予更多的机会，他们希望不断地尝试和接触到新鲜的事物。 现在中国的“80后”通常是独生子女，甚至被称为“小皇帝”，他们非常非常关注个人的感受，一旦他们的个人感受在公司没有得到足够的认同，他们就会选择离开。 《中外管理》：中国的小皇帝一代，比起世界其他地区的“80后”有不同吗？ 边乐文：实际上从全球的角度或者是从亚洲来说，各个地区“80后”的共同点要多于他们的差异。中国“80后”最显著的特点是，他们是独生子女。所以中国的“80后”需要更多的信任和关注，帮助他们和企业一起成长。 在新科技的运用上，中国的“80后”很显然是全球范围内最核心的一支力量。随着科技的进步，中国的互联网网民将是全球最庞大的。 中国的“80后”实际上是中国前所未有的一代，他们是中国改革开放之后第一代具有全球化视角的人群，他们面临的机会是前所未有的。所以对其他国家和地区的机构和企业来说，他们也希望能够吸引到更多中国“80后”的人员参与到他们的业务运行中，他们希望中国这些具有国际化视角的“80后”能够帮助他们今后业务的运行。
