爱华网丰田从一个小企业成长为全球第一的汽车巨头，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回事件，却动摇了其赖以生存的根基。当其生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田自己却摒弃了它，危机因此而生。 疯狂的召回 为何在汽车行业里再平常不过的产品召回，却让丰田汽车如此被动与狼狈？ “油门踏板无法复位！刹车失灵！快到路口了！抓住！快给我抓住！求你了！求求你了！”随着这段近乎绝望的紧急求救电话的录音被媒体反复播放与转述，丰田汽车“质量门”事件骤然升级。随后，美国媒体进一步披露，丰田汽车的突然加速问题，至今已经在全美造成了约34人死亡。 丰田显然没有做好充分的应对准备。此前，他们最坏的打算不过是将此当作一场规模稍大些的召回事件而已——由于突然加速、汽车脚垫和刹车等问题，丰田先后宣布在全球范围共召回逾800万辆汽车，其中约600万辆在美国，超过2009年丰田全球698万辆的销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件。 随后，丰田汽车社长丰田章男姗姗来迟的新闻发布会上对产品缺陷原因语焉不详的描述，甚至高管们道歉的鞠躬姿态，都成为舆论攻击的把柄。 而且，新挖掘出来的证据越来越对丰田不利。按照美国全国高速公路交通安全委员会(NHTSA)的表述，6年来，丰田一直对NHTSA反映给它的车辆突然加速问题不够重视。美国各大媒体进一步挖掘出丰田2009年7月的内部报告显示，丰田在2007年借由召回脚踏垫的行动，说服美国监管机构结束调查日益增加的投诉案。公司认为自动召回会比被强制召回省下超过1亿美元。“在问题还可以控制时，一般不会进行召回”被描述为丰田处理产品质量问题时的潜规则。 消费者开始关注，丰田的底线在哪里？美国官方开始介入调查丰田是否还隐瞒了更多的问题。在底特律三大汽车巨头刚刚破茧重生、仍整体处于竞争劣势的大背景下，丰田汽车召回由“质量门”事件，融合进了政治因素、民众情绪，复杂了很多倍。 1月下旬开始，美国政府各主管机构对丰田汽车展开“三堂会审”：由于国会怀疑丰田汽车隐瞒缺陷，将就召回问题举行三场听证会，社长丰田章男被要求出席第二场听证会；纽约州南部联邦地方法院大陪审团发出传票，要求丰田公司出具与某些汽车非故意加速和普锐斯混合动力车刹车失灵相关的文件；美国证券交易委员会(SEC)洛杉矶办公室也向丰田汽车发出传票，要求提供类似文件。 联邦大陪审团因召回事件发出传票实属罕见，这意味着丰田会面临刑事起诉和巨额罚款。同时，美国16个州的22家律师行也准备向丰田发起集体诉讼，指责其召回行动给车主们造成了20亿美元的损失。美国波士顿东北大学法学教授Tim Howard初步估计，丰田汽车将面临约36亿美元的索赔。截至2月中旬，消费者已就丰田汽车产品质量问题向法院提起44宗集体诉讼。这些都超出了丰田汽车的预料。 围绕召回事件，丰田汽车与美国主管机构的争议焦点在于：对于已经宣布召回的大部分车辆，到底是汽车脚垫或踏板等硬件的制造问题，还是油门电子控制系统的软件设计问题？ 更重要的是，丰田是否早就知道了产品存在缺陷，并且一直试图隐瞒或私了？ 对于美国官方与媒体的质疑，丰田一直都未能给出令人满意的答复。在2月23日举行的第一场国会听证会上，丰田美国销售公司裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)称仍在调查车辆突然加速的原因，并否认了它是由电子控制系统问题引起的。对于后一问题，丰田汽车主管质量的副社长佐佐木（Sasaki）在此前新闻发布会上接受采访时甚至认为，如果没有美国相关部门的“忠告”，丰田当时还缺乏数据或者说技术上没有完全敲定是否需要大规模召回。言下之意是丰田没有隐瞒质量问题。丰田汽车与美国政府的分歧依旧存在。
但是，在与美国政府、主管部门、媒体舆论以及消费者的长时间对峙中，丰田处于越来越不利的地位。质量危机已经逐步演变为对刚任职丰田汽车社长8个月的丰田章男的信任危机。在美国相关部门的“忠告”后，丰田美国工厂短暂停止了问题车辆的销售与生产。 更糟糕的是，在上述事件相继发生过程中，美国交通运输部长雷·拉胡德(Ray LaHood) 不断批评丰田，并一度警告美国消费者“不要驾驶丰田车”。 在这一轮召回风波的冲击下，丰田汽车遭遇立业以来最为沉重的打击：2010年1月，美国汽车市场的销量同比增长了6%；而丰田汽车的销量则下滑了16%，为 9.88万辆，这是丰田汽车在美国近12年以来的最低销量。 所幸的是，丰田在美国遭遇的多重挑战，还没有在其他区域包括中国市场出现，虽然媒体与网络论坛上关于丰田汽车质量问题的抱怨声越来越多，但是官方并没有像美国政府那样强势过问。不过，正如雷·拉胡德所说的那样，丰田汽车已经名声扫地，“质量门”造成的恶果已经向周边市场蔓延——国内一门户网站的调查显示，80%网友对丰田很失望，将不再考虑购买丰田汽车。同时，中国汽车工业协会发布的数据显示，2010年1月份，丰田汽车已经跌出中国轿车品牌销量排名的前十位。这是丰田轿车品牌在前十位销量排名中首次榜上无名。 立身之本为何成问题根源 为什么在过去70年里一直良性发展的丰田汽车，在最近10年里却问题不断？ 无论此次大规模质量问题的真正原因是什么，在快速扩张的10年间，丰田汽车的召回速度也是无人能及。2001年，其召回数量为329万辆。到2005年时，这一数字骤增至566万台。自2006年开始，丰田汽车的质量问题暴露得更为明显。在日本市场，仅2006年上半年，丰田汽车就发生了5次召回。在中国，2007年被称为丰田的召回年——丰田在中国召回的次数与数量，都超过了其他的整车制造商。2009年，丰田在华涉及质量问题车辆累计近百万辆。 这10年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。与此同时，丰田还着手实施了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”降低成本的战略计划。快速扩张与降低成本这两大战略取代了一直以来占据主导地位的“制造原点”，丰田生产方式开始受到侵蚀并逐渐被摒弃。 自上世纪80年代日系车企进入美国本土化生产后，底特律三大汽车厂家在轿车市场上节节败退，给丰田大举扩张创造了天时地利的机会。丰田于2000年前后，通过建新厂、收购斯巴鲁汽车部分股权的方式，扩大在美国的产能，并且开始全面进军小型车、SUV、皮卡全系列车型。这轮扩张以2006年投资12亿美元在德克萨斯州建立的丰田苔原（Tundra）皮卡工厂投产为标志而达到顶峰。 1987年丰田刚进入美国市场时，在前任社长张富士夫领导下，仍能秉持丰田生产方式的精益思想。其中最重要的是坚持自己培养人才，将新招募的工人送到日本接受实战培训；另外，经验丰富的工程师在丰田内部管理上有很大权限，发现问题随时改进，并以不惜停止生产线为代价。由丰田肯塔基工厂生产的产品，长期占据J.D.POWER质量排行榜上的前几名。 但是快速的扩张，导致丰田无法培养如此多的人才。从通用、福特等底特律三大招募过来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田美国被“改造”成另一个底特律汽车公司。 “原来一批经验丰富，但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了。丰田美国工厂已经彻底沦落到与美国三大没有差异的地步。”曾在丰田美国工作过8年、现任奇瑞量子汽车制造总监的郦宏用“沦落”来形容这场暗地里发生的变化。当他前年回美国看望以前的同事时，发现工厂内部物料乱放，浪费随处可见。而这位同事告诉他，他们刚刚搞过精益生产的“运动”。 类似的“运动”在丰田美国并不鲜见，但在企业发展战略不变的情况下，短时期的“运动”很难奏效，否则丰田章男就不会面临今日的被动局面了。2006年7月，丰田美国皇冠车型出现质量问题时，时任丰田汽车社长的渡边捷昭公开道歉，并承诺将以“顾客优先”的原则，在质量工程及开发上加大力度。随后，丰田美国管理团队启动了一项名为“EM2”的运动：由新晋升为丰田美国销售公司总裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)负责，从公司在美国分支机构的各个部门中挑选出了50位经理人。这些EM2专家肩负的任务，包括检查预算、查看人员配备情况以及寻找新的增长点。此外，丰田汽车公司北美地区所有3万名工人必须到中心接受培训或通过受训员工对其进行指导。 “丰田生产方式从来不提倡搞‘运动’，它是渗透到日常工作中的细节改进。两者本质上完全不一样。”郦宏认为，丰田美国工厂已经丢失了它的立身之本，问题不能被发现，更何谈改进，于是聚沙成塔，掏空了丰田积累多年的高质量品牌形象。 但是，快速扩张的美国市场给丰田带来了超过三分之一的销量及近半的利润贡献。在优异的成绩面前，很少有人去关注正在蛀蚀丰田质量大坝的蝼蚁。微弱的质疑声音，也很快被包括投资者在内的一片褒扬声所掩盖。丰田不仅仅在制造上与底特律三大无异，从企业文化与价值观上也慢慢向华尔街靠拢。 2005年的社长继任者渡边捷昭上任后，丰田实施的另一项降低成本战略，则将丰田的质量灾难成倍放大。在渡边捷昭的主导下，丰田开始统一不同车型上相同零部件的标准化，以加大采购量降低成本。一个典型的例子是，丰田将车门扶手的型号由原来的34种减少到3种。这意味着这三种扶手的生产规模将提升10倍有余，而由此带来的规模优势不言自明。成本削减计划几乎覆盖了所有汽车零件，从空调管道、车门把手到挡风玻璃、刮水器。该计划要求丰田供应商将180个关键零部件的价格削减30%，为丰田节约了100亿美元，为利润上升做出了巨大的贡献。 但后果是，当灾难来临时，就会“火烧赤壁”：单个的船只被连起来后，成片遭殃。丰田此次大规模召回涉及到的就是由多款车型通用的油门踏板。 丰田汽车的生产车间。丰田汽车的柔性生产线是精益生产的典范，被众多企业学习。但是在丰田内部，却成了越来越远的传统丰田的病根 丰田真正的病根在于，一边摒弃了传统（丰田生产方式），另一边却依旧封闭、保守。企业内外部正处于“脱节”状态。 应该说，丰田自2009年就意识到快速扩张带来的质量问题。在2009年1月确定丰田章男接任社长职务的首次演讲中，他就提出“回归原点”战略：回到“顾客第一”及“现场主义”的原点，以提高产品质量为根本。 但是，市场没有给丰田充分的时间去调整。一件单纯的召回事件，由于策略错误以及应对不及时，升级到被质疑为隐瞒问题的丑闻，并引发政府质询、消费者集体诉讼，暴露出丰田汽车封闭、保守的一面。丰田在摒弃丰田生产方式所依赖的工程师文化的同时，也没有跟上信息开放社会对企业更高透明度的要求。 在丰田章男新组建的29人董事会中，清一色的全是日本男性。这些高管们已经在丰田“潜伏”了几十年，早已对外界的舆论不甚敏感。《经济学人》杂志戏称，即使中东一家公司的董事会成员结构，也要看上去比丰田的舒服。 另外，在丰田汽车家长式治理结构中，每一个人的威权都被尽可能地维护。在这种体制下，下属会不自觉地对上司屏蔽一些信息，以维护上司的面子。所有这些都造成丰田内外部的“脱节”，正确的意见与信息难以传达到公司上层，以便做出正确的决策。 丰田章男就任社长时，进行了大胆的人事改革，替换了几乎所有的副社长。前伊藤忠商社副董事长认为，在人事变动及组织结构调整之际，一定程度上也影响到丰田公司内部信息的上传下达，导致此次危机应对措施不够及时。 “质量门”尚未结束，丰田会不会因此而一蹶不振？可能性很小。 日本著名产业研究专家藤本隆宏在分析日系汽车制造业崛起原因的著作《能力构筑竞争》中写道：在历经劳动力不足、日美贸易摩擦、国内经济不景气以及日元升值等诸多挑战下，丰田等日系汽车企业不仅没有因此衰败，反而在困境中练就了独特的竞争力。 福特汽车现任董事长比尔·福特则通过自己的亲身体验告诉业界：“福特公司在面临绝境时总是做得很好。我认为，真正的挑战是如何在繁荣时期进行管理。我们似乎总是在事情进展顺利时偏离航向。”这句话对丰田是否也同样适用呢？ 丰田章男在此次召回危机中提的最多的是：“我是丰田创始人的孙子，所有的车辆上都印有我的姓氏――丰田。对于我来说，一旦车辆出现问题，我也无法安然自得。”他在2月初的新闻发布会上说：“当初在新体制建成时（2009年6月正式出任社长），我曾经形容这是在暴风雨中没有航海图的出航。现在，公司依旧在暴风雨之中，但已经变成了拥有航海图的安全航海。” 一旦丰田渡过眼前这一劫，它将有能力朝新的目标前进。毕竟，丰田仍然由以丰田家族为核心的制造资本在掌控。并且，此次危机将减少丰田章男的改革阻力。
