爱华网终于，丰田汽车在“做大做强”的结果导向下取代了通用汽车成为“世界最大汽车制造商”。尚不知，这个“结果”绝对不是“快乐果”，而是一枚枚因质量问题导致的“苦果”。迫不得已，丰田汽车于2010年初接二连三地召回有问题汽车。与此同时，自从丰田宣布在美国市场开始召回后，10个工作日其股价已经下跌了20％多，为其生产变速器、空调、内装饰等部件的相关公司股价也同时出现跳水。 不知始于何时，一种所谓“结果导向”的大忽悠开始在中国的企业中蔓延，有人还歇斯底里地嚷嚷着“请给我结果”。 这种忽悠还真有市场，我曾经在一家企业就看到“结果导向”被提炼为该企业的核心价值观，白纸黑字被写入公司的员工手册之中。 这里我们要问一句，什么是企业的“结果”？有人说，做大做强就是企业的结果。其实做大做强并不是企业的结果。已故的管理大师德鲁克说得好：“企业的目的是创造客户”，从这个意义上来理解，创造并实现客户价值才是做企业的“结果”，而不是什么“做大做强”。更何况，做企业追求的是基业长青，它如同一场旷日持久的“恶水超级马拉松”（ 世界上难度最大的马拉松，距离长达217公里，路面的落差从海拔86米直到2548米，气温从零上50多度到零下1度，需要20多小时才能完成），而不是刘翔所做的110米跨栏。 再说了，企业经营是一个复杂的系统工程，根本无法把复杂的过程变为一个简单的“结果”。例如，一般而言房地产开发企业的流程大约接近300多个。而每一个具体的流程又会涉及到企业内部多个部门以及核心岗位，同时还涉及到外部数以百计的众多合作伙伴以及材料设备供应商。一个大型的房地产项目从拿地开始直到验收交房其中大约需要跨越一两年的时间，由于这样那样的原因所致，过程中必然出现各种设计、工程以及客户变更。对于这样一个如此复杂的系统工程，有什么样的超人能够发明出一个所谓的“结果导向”来指导开发全过程呢？我相信，这个超人至今还没有出生，如果有的话，那就只能是上帝。 记得我在2001年开始接触中海地产的时候，听到董事长孙文杰说过“过程精品”这个概念，我认为这概括得非常好。它指的是在整个设计规划、施工建设、销售交房、物业服务等所有过程中，把“精品意识”落实到过程控制之中，依靠每一个方案的高品质，每一道工序的高品质、每一个工艺的高品质，每一位员工岗位工作的高品质，以及每一个合作伙伴高品质的合作，才能够使得房地产开发的每一个环节都做到精益求精，每一个过程都力求完美，从而才能超越购房者的期望，实现提升客户价值的目标。为此，中海地产建立了制度化、程序化、规范化的管理体系，建立了质量委员会、工程部、地盘三级质量监控体系，对工程管理的全过程进行严密的监控，成为国内为数不多能够自己从项目前期——施工组织设计开始，到材料采购、质量交底、工序检查、检验试验、成品保护、竣工验收等工作均在地盘管理人员的严格控制下展开并有效运行的公司。 有了好的“过程”才会有好的“结果”，而作为流程性属性的房地产开发而言，价值链上的所有参与者，包括公司内部员工以及公司外部合作伙伴都只是过程的参与者，谁都不能对价值链的结果说了算，说了算数的“唯有客户”。 其实，对于“过程控制”的真正思想来源于为世界质量管理作出卓越贡献的戴明博士，其主要观点“十四要点”（Deming´s 14 Points）成为过程管理控制的重要理论基础。
1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地以及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、客户服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 2009年12月17日，在这样一个多雪的冬天里一年一度的美国质量奖依旧在华盛顿由总统和商务部长共同颁布。有5家组织获此殊荣，它们分别是：霍尼韦尔（制造业）、MidwayUSA（小型企业）、AtlantiCare（保健业）、健康心脏地带（保健业）、弗吉尼亚州合作研究项目协调药剂的临床研究中心（非营利）。他们是历时一年的时间，从70多家候选企业中角逐出来的。 在美国国家质量奖的体系中，“过程控制”在1000分的总分中占了85分的权重，其余的分数为：领导力120分；战略规划85分；以客户和市场为中心85分；测量、分析与知识管理90分；人力资源85分。最后的450分属于结果分。不过美国国家质量奖所指的结果，不同于在中国企业界弥漫的所谓“做大做强”。而是指主要业务领域的业绩和改进，其中包括客户满意度，金融和市场的业绩，人力资源，供应商和合作伙伴的业绩，经营业绩，治理和社会责任，以及和竞争对手的比较。 在华盛顿的颁奖发布会上，美国总统奥巴马说：“在通往伟大的美国之路上，奋斗着这些努力变革和追求完美的人民，今天授予的波多里奇国家质量奖就是这种精神的例证。每年的获奖组织显示了质量，创新和追求卓越对于加强民族竞争力及全体美国人民的灿烂光明的未来是多么的重要。” 商务部长骆家辉说：“我们热烈祝贺5家杰出的组织被授予波多里奇国家质量奖这这一崇高的荣誉，它激励其他组织更加努力进取，更加聚焦于客户，更加聚焦于过程，更加财务健康。他们提高了创新变革和组织卓越标杆学习的标杆值，并必将有助于提升我们的经济和生活质量。” 无论是奥巴马也好，还是骆家辉也好，在颁奖会上都没有谈到所谓的“做大做强”的“结果导向”。 让我们共同铭记“创造客户价值”才是做企业的本源。
