爱华网快步走减肥 索尼中国快步走
永田晴康用流利的中文与记者愉悦地交流着。这个学了30多年中文的日本人，早已没有了3年前刚刚就任索尼（中国）有限公司总裁时的紧张感。那时他喜欢挺直腰板端坐着，表情严肃。现在，他身体前倾，侃侃而谈，笑容灿烂而轻松，甚至忘了赶下一班飞机的时间。 “在经济危机的大环境下，索尼中国2009年的销售额依然取得了两位数的同比增长，并实现盈利！”永田晴康还特意对此做了注脚，“现在中国市场贡献的利润净额是全世界最高的，比美国和欧洲都高。”在他眼角的皱纹里，可以看到深深的成就感和一丝浅浅的得意。谁都知道，2008年底的那场经济危机曾将索尼神圣的外衣彻底撕开。 2008财年，索尼遭受了14年来的首次亏损——总销售收入788.77亿美元，亏损10.1亿美元。此后，索尼液晶电视业务被三星、LG超越，从全球第一名的位置跌至第三名；数字音乐也被苹果的iPod抢走了生意；索尼是第一家开发电子书的企业，而今其E-Reader的全球市场份额与亚马逊的Kindle相比，已经落后20多个百分点（Kindle的全球市场份额为60%）。在最新的产品领域，索尼这个昔日的硬件大王、品质大王，正在失去独领风骚的市场能力。 2009年初，索尼公司总裁，美国人斯金格开始领导战略转型革命，完成他的前任出井伸之未尽之事业：彻底打通内容和硬件之间的沟壑，包括组织框架和思维模式。斯金格的坚定执著获得了市场回报，在此后的三个财季中，索尼公司逐渐摆脱亏损阴影，第三财季实现营业利润16亿美元。即便如此，索尼公司预计2009财年仍将亏损700亿日元。 在这样的大背景下，索尼中国的盈利犹如白皑皑雪地里的一枝鲜红色梅花，引人注目而娇艳欲滴。永田晴康告诉记者，中国地区的业绩让其可以很容易地说服日本东京总部，2010年增加对中国市场的资金投入。 不过，有意思的是，索尼中国所取得的增长，并非直接来自其全球整体战略转型的影响。索尼中国的组织架构没有任何变化，中国的7个工厂也没有像北美地区那样为了“轻资产化”而全部外包出去。在中国，索尼依然是一个很“重”的、传统的硬件制造商，唯一改变的是运营效率及市场策略。 目前，索尼(中国)可以实时监控经销商的库存，当周生产当周销售的产品，市场上的库存水平已降至1%左右，不到以前的1/2；在市场策略上，今年初，索尼发布春季11大系列26款液晶电视新品，其中特意推出了入门级BX产品，该系列的32英寸电视市场价格低至3000元以下。这意味着，索尼可以凭借这个价位的产品向三四级市场冲击。永田晴康也表示，新增加的投入也将主要用于建设三四级市场的销售和服务网络。 与游走在世界奢华消费电子殿堂里的索尼全球相比，索尼中国的确与众不同。 无法变“轻” 去年圣诞前夕，斯金格终于在公开场合承认苹果公司和亚马逊走在了索尼前面，而在此之前整个公司都无法接受将自己与这两个另类企业做比较。斯金格说得十分中肯：“亚马逊超过了我们，是因为我很难说服公司的高管这是一个好业务。我们的数字化是从彼此独立的垂直业务体系中建立起来的，不是一个水平的平台。而苹果公司却可以集中精力建立iTunes平台。” 这就是问题的关键，他们落后的不是技术产品。成立于1946年的索尼公司1955年销售出第一台晶体管收音机；20世纪60年代成功研制出单枪三束彩色显像管技术，彻底改变了彩色电视机显像的质量；1979年推出磁带录音机随身听（即walkman），成为追求创新产品的企业先锋。直到今天，索尼仍可以推出让人眼前一亮的产品，比如3D电视，全球热映的《阿凡达》(Avatar) 3D电影就是用索尼的设备拍摄的。索尼落后的也不是内容，索尼娱乐公司曾制作出《蜘蛛侠》、《达芬奇密码》这类卖座电影，如今至少拥有近万部的电影资料库。 落后的是商业模式。就像斯金格所说，索尼业务全部是垂直一体化运作，各条产品线互不干涉，再加上公司历史悠久、沉疴顽固，很难沟通和融合。苹果公司恰恰做到了这一点。虽然没有任何核心技术能力，甚至没有工厂，产品全部由中国台湾或内地厂家组装，但苹果公司最大的能力是：把自己的电脑操作系统和软件，以及其他的创新产品包括内容（比如iTunes）整合在一起，然后构建出一条新的产业链。在这条新产业链上，苹果是利益的最大分享者。 2010年第一财季苹果公司的净利润为33.8亿美元（同比大增49.56%），与微软公司的盈利能力相当（微软去年第一季度净利润35.7亿美元）。亚马逊的Kindle电子书，也是硬件整合内容的绝好例子。其实，在旧的硬件垂直产业链上，索尼也逐渐失去活力，比如它没有液晶电视的核心面板技术、没有“牵一发而动全身”的半导体工业，而这些韩国的三星公司都有。所以，三星2009年前9个月的净利润达到60.8亿美元，市值是索尼的3倍。 索尼决定放下架子彻底向苹果公司学习的时间是2009年2月。在经济危机的冲击下，此时所有管理层都在翘首期盼斯金格指明方向。斯金格借机对公司管理架构作了重新调整，将所有业务重组为“网络化产品与服务集团”、“消费产品集团”两大集团，并组建了横跨两个集团的业务平台——“共同软件与技术平台”和“生产/物流/采购平台”，以期从研发的初始端打通内容和硬件的融合。 与此同时，索尼开始在全球实施 “轻资产”战略转型。去年，索尼卖掉了北美所有的液晶工厂，数码相机、笔记本电脑和Play Station游戏机的部分生产也已经外包生产。最近的打算是，在2010财年（2010年4月份~2011年3月份）将液晶电视的外包订单增加到其液晶电视出货总量的40%。索尼还与其合作伙伴开始了2011年的外包谈判，预计外包量达到1500万台。 在新商业模式的带动下，索尼对2009财年全年财报的预测数字进行了调整，10月底预测的净亏损950亿日元被调整为700亿日元。并预计2011年3月前，实现整体盈利。 “我觉得这时候说服大家把公司分成两个，一个专责硬件、一个专责网络服务（即内容），是奏效的。”斯金格总结了这一年的转型成效，他甚至认为凭借公司拥有的内容优势，索尼可以在平板电视时代重回老大位置，他们已经开始准备将庞大的内容资源装入它的互联网电视中。但是在中国，索尼的互联网电视并没有表现出独特性，相反引领互联网电视潮流的是中国电视厂家，今年春节前创维公司已经推出了可以聊天的互联网电视。 事实上，索尼的战略转型和新商业模式，落实到不同的区域市场，仍然存在不同的适应期，或长或短。在中国市场，这个时期应该会很长。至今为止，索尼中国的管理架构没有丝毫变化，也没有卖掉工厂变“轻”的计划。永田晴康的解释是，“在美国，合作伙伴是生产方面的专家，我们可以利用他们的经验和管理技术压缩固定费用。但目前在中国还没有这样做，因为没人比我们做得更好，将来有可能外包。” 此外，在内容和硬件的整合上，索尼愿望实现的可能性也十分遥远。中国三网融合刚刚进入启动期，如何建立规范的内容运营体系，至今仍是眉目不清，索尼所提倡的内容和硬件的融合，在中国似乎找不到落脚点（包括手机电视、IPTV、互联网电视）。作为一个外资企业，索尼更是不敢越雷池一步。在春季新品发布会上，索尼也表示今年夏天会在全球范围内上市3D电视，但中国市场的称仍要看引进3D内容的情况。中国电影进出口的管制与其他国家相比也会更加严格。 在中国，索尼的业务变得十分单纯，仍然只有两件事情：生产和销售。这是一个传统的厂商，它在运营中需要解决的问题，如同中国家电厂家一样。这也是为什么索尼中国管理架构没有变化的原因，因为根本不涉及软件、技术研发及内容层面，所以就不存在业务重新整合的问题。 既然无法做到像苹果公司那样的“轻”，索尼中国想要获得更大的利润，就无法靠内容与硬件的整合取胜，而是要像出色的制造企业那样打造出一套高效的供应链系统，这才是制造业的命脉。永田晴康显然擅长此事。 可以变“快” 2007年1月，永田晴康走马上任。摆在他面前的形势一片大好，中国区销售收入呈两位数增长，他的任务是让中国区取代日本本土，成为索尼全球销售的第二大市场。遗憾的是，直到今天，中国区销售仍然排在索尼销售区域的第三位，前面两个是欧美市场和日本本土市场。 只能说，永田晴康时运不佳。2008年，经历过大幅盈利的2007年之后的索尼公司，准备百尺竿头再进一步时，却碰到了全球经济危机以及日元大幅升值的恶劣经济环境。公司全线收缩，中国区也不例外。 “以前由于中国市场成长很明显，所以我们在中国的投资建议基本上总部都会同意，即使整个集团有节约费用的压力。但去年以来，有时候总部会花大量时间去研究我们的投资，有时候不接受申请或要求我们慎重考虑。”永田晴康觉得，2009年索尼中国在广告投放上受到了很大的影响，谈起这个他的语气有点酸酸的，“看起来电子行业在中国的投资力度没有降低，佳能还提高了广告费用，这方面我们有点吃亏了。” 2009年东京总部对索尼中国的业绩要求，也因此降低到“持平”即可。但永田晴康还是让其实现了两位数的同比增长，更难得的是，竟然在整体亏损的前提下实现了中国区的盈利。在小型数码相机方面，索尼甚至有时候超过了多年的霸主佳能。这也是永田晴康得以自豪的地方，毕竟广告投入比佳能少。 在索尼中国的员工眼里，永田晴康自到中国以来，就表现出了很强的提升公司运营效率的能力。他们还记得永田晴康的第一个项目——one day launch（“同步推进”）。“在此之前，虽然索尼中国的业绩增长较好，但是像其他日资企业一样，内部机构条块分割严重，很难快速、协同地执行一个命令。”员工们认为，one day launch项目使之成为可能，比如推出了一款新产品，与该产品有关的商场出样、促销员、广告等等各方面都可以做到同时到位。“以前几乎不可能，但永田总裁做到了。”永田当时行色匆匆的表情，仍历历在目。 永田晴康来中国之后所做的每一个调整，几乎都与提高运营效率有关。他还将原来四大区的销售架构改成13个分公司，这样就减少了中间环节，建立起快速的渠道反应机制。在其上任的第三个年头，永田晴康开始着手梳理整条供应链系统，索尼中国内部称之为BPR（业务流程再造）项目。 2009年，索尼中国共实施了300余个BPR项目，从设计、研发、生产、销售、服务、市场、物流、管理等各个方面全面优化业务流程。拿库存管理来说，家电公司经常为了达到每个月的销售目标，不断推货、压货。但索尼规定了库存的最高限值，如果库存水平高的渠道商要货，将不会发货给他们。 “过去一年我们取得的一个很大成绩就是把所需要的产品，在所需要的时间，放到所需要的地点。”永田晴康的信心也正来自于此，“现在公司内部的运作方式与别的企业有很大的区别，我们的销售成本更低，效率更高。” 目前索尼中国在市场上的库存水平为1%左右，是一年前的一半以下，这对资金周转贡献非常大。在产业链上游，索尼中国开始使用全球共通的电视基板设计以及采用更多共通的部件，以此降低成本。 永田说，“液晶电视曾经是不赚钱的产品，但这已经成为过去，索尼中国的电视业务在过去一年是盈利的。”要知道，曾经令索尼骄傲的电视业务，现在是其亏损的罪魁祸首。斯金格2005年上任时曾说，“没有电子部门的复活就没有索尼的复活，没有电视业务的复活就没有电子部门的复活”。永田晴康正在中国帮助其实现理想。 到目前为止，索尼中国至少解决了制造企业面临的共同问题，也就是供应链体系的运营效率。而要想获得更大的利润，还必须像中国家电企业那样，“扩大规模摊薄成本”。很显然，索尼中国在扩大规模上仍无建树，2009年液晶电视遭遇了市场份额的大幅下滑，据奥维咨询（AVC）调查，其销售额从2008年的12.38%下降到6.27%，同一时期，夏普由10.97%升至11.39%，三星也仅下降2个百分点。 永田晴康表示，市场份额的下滑是索尼刻意为之，目的是为了保证利润，比如减少中低端产品的铺货量。但是中国液晶市场正在极度放量，2009年全年液晶电视共销售2470万台，预计2010年其销量将达到3480.7万台。与此同时，中国内地正在各地建设液晶面板生产线，届时完成产业链垂直建设的中国电视厂家，将获得更大的成本优势。一旦成本和规模都不占优势之后，索尼中国的处境将十分尴尬。 另一条不好的消息是，在新一轮的家电下乡投标结果中，所有外资品牌几乎全部中标，独缺索尼。要知道，家电下乡是中国液晶市场增长的主要力量之一。好在2010年索尼中国终于推出了针对三四级市场的BX液晶电视系列，只是由于其销售和服务网络未能向下渗透，因此不能全面参与家电下乡。而且，索尼与其他品牌产品的绝对差价也在逐渐缩小，比如以前32英寸液晶电视索尼要比别人贵1500元，现在只贵1000元。 索尼中国正试图采用快速的市场响应策略，就像中国家电厂家那样：一看见竞争对手推出一款新品或者出台一项价格措施，自己立刻跟进。而1年来的流程再造项目的基本完成，也为这样的“快”创造了可能，比如库存很少便为新产品的推出腾出了市场空间。索尼中国虽然不可以变“轻”，却可以变“快”。 斯金格与永田晴康似乎在操作着两个公司。斯金格在消费电子产品殿堂，展示着流光溢彩的索尼产品时，在中国，永田晴康或许希望自己能尽快地挽起裤腿，带着索尼走入乡间地头。但是，他们二人的目的却是如此一致：为索尼公司贡献利润。
更多阅读
4k电视机 43英寸智能 索尼中国首发84 英寸4K电视
纤毫毕现的画质，强大豪华的音效，庄重典雅的外观设计，这是索尼在2012年给中国市场和消费者带来的不同一般的产品使用感受。 8月30日 ，索尼中国在上海召开“Feel the Beauty 感·临场之美”2012秋季新品发布会，率先在中国
过年好票房巨亏 索尼巨亏 平井的瓶颈
平井一夫接手索尼并不意外，外界关注的是他将如何收拾这一堆“烂摊子”。 2月1日，索尼正式对外发布消息：任命平井一夫为总裁兼CEO，原公司总裁兼CEO斯金格将出任公司董事会主席。 索尼在声明中称，平井一夫将于今年4月1日履
索尼中国经营战略 索尼和三星的战略分歧
1月7日在拉斯韦加斯举办的一年一度的消费电子产品展示会上，三星（Samsung Electronics）和索尼（Sony）都推出了最新的3D电视。两家巨头的产品相似，其背后的战略却大为不同。不同之处，简而言之，在于生产环节。 索尼越来越确信，雇用别家
2015彩电市场份额 日系彩电谋在华份额 松下索尼或将继续降价
每经记者徐洁云发自上海 已渐从金融风暴中恢复元气的外资彩电巨头或在继续磨着那把降价之刀。 日前，彭博社报道称，由于在销量上不及国内厂商，日本两大电视厂商索尼和松下开始调低部分电视机型的价格，降价幅度超过30%。松下
国内市场PSP被指全是水货：索尼公司态度暧昧
实习记者 李静 记者 傅勇 北京报道 PSP(全称PlayStation Portable，日本索尼公司开发的多功能掌上游戏机系列产品)——一款风靡全球市场的数码产品，在中国市场也有无数的拥趸。但令人难以置信的是，索尼(中国)方面公开宣称，索尼