爱华网全球最大的制药公司辉瑞制药有限公司一直希望它的中国区总代理——中国医药集团总公司国药控股股份有限公司（以下简称：国药控股）能早日建立快速透明的供应链，这样它就可以每天查看销售数据和库存数据。而以往至少需要一个月的等待才能拿到辉瑞在中国的销售和库存数据，等拿到这些滞后的数据为时已晚，价值不大。终于在2009年12月底，国药控股为辉瑞搭建了一条可以每天查看数据的透明通路，在辉瑞和国药控股内部，它的名字是“Daily EDI”。 现在辉瑞中国区每天都离不开这个叫做“Daily EDI”的好帮手，它能自动收集国药控股系20多家子公司及外部10家二级分销商业务数据，为重点客户辉瑞等制药商提供采购、销售以及库存等相关信息，初步实现供应链数据透明化，为电子订单和自动补货提供了基础条件，帮助提高辉瑞中国快速响应市场的能力。 对分销商搭建的透明快捷的供应链进行返利，是行业的惯例。上游的制药企业会让利销售收入的大约0.1~2个百分点给国药控股这样的分销企业，由于医药制造巨头每年动辄都是数十亿元的销售额，因此这个让利并非小数目，充分体现了供应链的商业价值。 而随着医改的推进，它的商业价值会愈发突出。 医改下的机遇与挑战 作为医改重要的配套措施，2009年11月末，国家发展改革委、卫生部、人力资源社会保障部联合发布《改革药品和医疗服务价格形成机制的意见》指出，改革药品价格管理中，将“控制药品流通环节差价率。逐步降低政府指导价药品的流通差价率，对流通环节差价率(额)实行上限控制”。 医药流通行业竞争白热化，利润率本身很薄，净利率甚至低于3%。这对于诸多小型流通商来说，由于其主要从大型流通商手中拿货，利润就更薄，控制差价率无疑拿住了他们的命门。而对于大型医药流通商来说，也面临危机，如继续按照以往主要依靠配送的商业模式，利润空间也会越来越有限。如何在新医改下进行转型，是几家大型医药流通企业必须认真思考的。 国内两大医药流通巨头已经有所动作。这两大巨头分别是国药控股和中国药材集团，分别是西药和中药分销的市场份额第一名。 西药流通领域的老大——国药控股与它的上游制药公司们进行了密切的合作，建立了更透明、敏捷的供应链；而下游则联动医院、医药零售商们进行新模式的探索。而中药流通的老大中国药材集团也想出了一个办法，让它的VIP客户享受了更重要的信息服务，并给自己带来了明显的商业利益。 在医改政策的推动下，医药分销企业的传统盈利空间被压缩，以国药控股和中国药材集团为首的两大医药分销商纷纷开辟了其他的利润空间。此举或可隐喻，传统的医药流通企业或将从单纯的配送商转变为物流服务和信息服务商。 国药控股的透明供应链
现在，通过国药控股这条看不见的“供应链”，辉瑞中国对每天都能查看到自己产品的销售情况和库存情况很满意。它不但能帮助辉瑞指导销售、市场策略的调整，甚至反馈到上游的生产、研发流程。 “除了专门为辉瑞开放了一个界面，让辉瑞能每天获取自己药物的销售和库存信息。我们甚至可以响应辉瑞的深层需求，提供进一步的增值服务——做好报表、自动下单等等。” 国药控股信息部部长兼信息公司总经理曹国钧表示。 曹国钧和信息部在辉瑞在中国的药物流通透明化之后，还即将继续为勃林格、礼来等国际医药公司服务。 2009年国药控股实现销售收入460亿元，比上一年增长了25%，在医药分销这个净利润率只有几个百分点的竞争白热化的行业，透明的供应链能够实现与上游共赢，形成规模效应，挤出更多的利润。 目前，高、中端的西药分销流通业务占到了国药控股销售收入的90%以上，而辉瑞、勃林格、西安杨森等国内外一流的制药企业又唱了重头戏，据统计，10家主要制药企业的销售额占到国药控股销售额的50%以上，而且这也是国药控股分销利润最大的一部分。 当然，辉瑞、勃林格等制药企业也愈加看重医药分销商的“触角是否足够多，能覆盖到全国的终端用户”。覆盖的终端越多、反应越灵敏，医药分销商的价值就越大。 目前国药控股拥有遍布全国22个省（这个数字还在不断增长）的销售公司、22万个终端用户、医院客户超过10000家。国药控股织成了密密的一张覆盖全国的大网，随着医改的不断深入和竞争的不断白热化，销售网络还在不断下沉。从2006年开始，国药控股的省级公司就在继续向下辐射，每个省建立10~15家分公司。国药控股如同一棵大树的枝干，20多个省级分公司犹如树枝，而每个省往下成立的地市级公司就成为更细小的树枝，未来还会建立县级的公司。这一切，都是为了足够靠近终端用户——每一个医院、每家零售药店。 为了配合销售网络的全面下沉，2006年开始，曹国钧就带领着国药控股的信息部开始琢磨在内部建立统一编码、统一标准。国药控股之前做的这些内部整合统一编码的工作，到医改真正要求全国都开始响应之时，国药控股已经远远地走在了前面。 由于统一编码体系、业务规范体系、标准报表体系等早已做好铺垫，实际销售数据每天都能抽取到国药控股本部，然后在本部进行报表数据展示与分析，各子公司也可以通过此BI平台进行本公司的营销数据分析与决策支持，总部获得营销信息的时间由以前的一个月缩短到了一天。 国药控股进而推出包括供应商解决方案、网上产品订购、存货追踪与管理、分销中心管理及供应链管理顾问服务等基于供应链的增值服务。这些增值服务都是国药控股发掘的新的利润点。 中国药材与药厂共赢 2009年新医改启动后，中国药材集团电子信息部经理黄嘉粤一直在寻思，能否配合业务部门做一些事情。 年底的一天，他发现，公司有一台打印机损耗率非常高。原来来打印的都是上游制药厂的业务员，为了掌握药品流向，经常来打印这些记录。为此，中国药材集团还专门配了一个专人负责这台打印机。黄嘉粤算了一笔账，除去专人服务，这台打印机每个月大概要修一次，一年下来光维护费就好几万元。 但是这项成本是不可能避免的，中国医药集团是在中药材、中西成药和中药饮片领域中集研发、生产、销售于一体的大型企业集团，流通的业务占据了整个公司营业额的70%左右，是公司利润的主要来源。这也是中国药材集团为其重要的上游客户提供的一项服务。对于制药厂来说，药品的流向是极为重要的信息，几乎每家制药厂都会成立专门部门收集这些信息。中国药材集团的下游即面向医院和社区医院、零售药店等终端渠道。制药厂理所当然非常关心药品的流向和药品的销售量。 黄嘉粤后来想了个办法，自主开发了一个“网上流向系统”，并在2009年1月开始启用，在网上给这些制药厂开放网络端口。当然，并非所有上游的制药厂都能享受到此项待遇。“我们选取了800多家中的190多家。”黄嘉粤说。这190多家制药厂是新医改后经过认证、业务量比较大的厂家。 通过这个系统，制药厂不仅可以了解到产品的品种、批号、规格和数量等这些常规信息，还可以了解到自己的药品在某一个周期内的销量状态图和终端销量的分布图等类似于BI的分析。 对于制药厂来说，这样的一个小小的变化却让他们受益匪浅。过去，这些制药厂要到中国药材集团打印产品流向单据，这里存在一定的周期，得到的品种分布也很粗略。现在，他们可以实时下载或查询这些数据，直观地看到产品销售的分布，并随之很快调整产品结构。 而对于中国药材集团来说，也是一件好事。他们可以从这里看到所有的制药厂的销售分析，为此在商业谈判中可以做一些调整。比如，他们发现，某制药厂的A产品销往他们下游的几家医院的销量比较大。为此，他们提出，是否可以让他们也代理该制药厂的B产品，因为制药厂将B产品的代理给了另外的流通商，但是A和B搭配，治疗效果会更好。在这种情况下，中国药材集团也拿到了很好的价格。同时他们再与这些医院谈合作的时候，给出的价格也比较低些，也因此获得了这项合作。“我们的规模做大了才有主动权。”黄嘉粤称。 与此同时，2009年来，由于新医改政策的推进，中国药材集团代销的30%的药品品种已经在调整中，有的药品可能不再代销了，有的则需要寻找更低价的替代品。 在黄嘉粤看来，加强与上游供应商的合作，是一项共赢的举措。未来，如果上游供应商愿意承担一部分费用，系统的对接也不是没有可能。 联动医院 不过，国药控股和中国药材集团这样的医药分销商都并不满足于只是打通上游的链条。打通与下游医院、诊所等终端渠道的工作也开始被提上工作议程。 郑州第七人民医院是国药控股河南公司试点进行的药品集中配送医院，率先实现了药品的“零库存”管理。 根据郑州第七人民医院执行药品“零库存”管理前后来对比。药库库存药品减少了70%，相应的药库面积也可减少70%，全院药品库存周转天数由平均76.6天减少至38天，减少50%，医院收入则增加了35%。 “零库存”管理中条码药库的应用，将医院仓储管理人员从繁琐的收货和录入工作中解脱出来，药品的验收的条理性和准确性也得到提高。发票也可以自动导入HIS（医院信息管理系统），结束了医院里向来的手工开票，整个数据处理流程加快，药品物流的速度提升，医院内药品的流动透明化起来。 基于国药控股遍布全国的销售网络以及仓储中心，国药控股已拥有初步的能力成规模地对医院进行药品管理。第三方药房管理的模式在日本的很多医院里屡见不鲜，这种把药品配送、物流和药房管理外包给更专业的机构和公司，能够让医院用更多的时间投入到诊治中。但国内目前还处于起步尝试阶段。 国药控股的供应链向下游的医院延伸，改变了原来药品下单的传统模式，使订单的制作、传递、处理更加快捷。更重要的是，全程药品流通可视化也方便了医生。 国药控股在上海、北京、天津、广州、沈阳、杭州、苏州、郑州、新乡推广实施医院增值服务系统，在2008年已上线的30家医院基础上，2009年又新增30家医院接入国药控股服务的网络。 与国药控股的曹国钧不谋而合，打通上游的链条后，黄嘉粤也希望与下游大医院、社区医院、连锁药店等终端渠道联动起来，目前，他开始谋求与医院的信息共享，这部分工作正在进行中。
