爱华网这是每一位创业者在开始第一天就应该想明白的问题。选择“宽市场”还是“窄市场”，这决定了你的企业未来能够达到的真正高度 文｜《创业家》特约顾问 蒋德嵩 我要告诉你的话： 单打独斗和垄断势力越来越难以适应复杂多变的商业社会发展潮流 拿着自己的好思想去搜刮他人的好生意，或许会创造出开创未来的大生意 当人人都寻求“开创蓝海”时，孤独的“红海”也是缺乏“氧料”的
在2000年发布“数字生活”战略之前，苹果公司市值约为50亿美元，而截至2009年底，公司市值已经突破1800亿美元。在过去十年，他为股东提供的总投资回报率超过3000%！ 但你不觉得奇怪吗？苹果公司主要销售Mac个人电脑、iPod数字音乐播放器、iPhone手机等硬件产品，以及经营iTunes Store在线音乐商店和iTunes App Store在线软件商店。这些领域竞争激烈，特别是硬件产品运营毛利率不断走低，好多竞争对手的日子每况愈下。 你也许会将其归功于公司CEO史蒂夫·乔布斯拥有无可比拟的创新能力——又是创新！在过去十年，商业社会巨变。产品创新、技术创新、流程创新、管理创新……各种有关创新的论述已汗牛充栋。令人困惑的是，创新并非标新立8202;异。 能够为公司带来长期价值增长基因和一流的股东回报，看起来要比提出一个新想法难多了。实际上，多数人仍只是从感性上认知到乔布斯在苹果公司所做的变革与创新有关。或者说，一些人是“挟持”着走上了“被创新”的轨道上——这是时下唯一流行的商业词汇。然而，创新，或者说创新思维，它究竟来自哪里呢？ 让我们再回到苹果和它的创始人乔布斯。 在2009年11月，美国《财富》杂志将苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)评选为“十年最佳首席执行官”(CEO of the Decade)。《财富》杂志对乔布斯的评价充满溢美之词： 在过去10年中，乔布斯从根本上改变了三大行业的秩序：音乐、电影和手机。提醒大家注意：在他改变的行业中并不包括他最初涉足的行业：计算机。而这正是本文将向你详细阐述的全新理论：“宽市场”理论，及在该理论下衍生出的创业与创新原则。 “宽市场”原则对于每一位渴望通过创新变革的创业者或企业家而言，意义非凡。从一个富有创意的商业思想的诞生，到创新实践真正转化为公司长期增长的价值驱动力，创新活动是持续不断的公司价值创新与强有力的公司执行力的结合，这样，才会产生完美的商业创新实践。因此，把创新思想与其实践性放到同等重要的位置考虑，是“宽市场”原则的前提定义，才可能让创新变得有价值。 苹果公司案例向我们揭示了这样一个事实：单打独斗和垄断势力越来越难以适应复杂多变的商业社会发展潮流。今天，商界精英对于创新的认知逐步转向公司对各种商业资源的整合性运用。不要被乔布斯所“欺骗”，他绝不是一个固执己见的自我“封闭狂”；他或许比任何人都前瞻性认知到，把他人的好东西纳入我的体系中的重要价值。 让我们穿越层层迷雾，进入“宽市场”之中。首先，我们将根据过去5年的案例研究，总结性提出我们对于“宽市场”的基本定义。 “宽市场” 是指突破单一产业边界与价值创造模式，借助数字化、信息化及公司“软交换”能力与资源整合能力，在多个产业内创造新的价值空间。 “宽市场”可以看作是一种虚拟市场空间，它的商业利益空间取决于公司创新能力。可以很大，也可以很小，以至于看不见在哪里。比如苹果公司推出“iPod+iTunes”组合后，硬件产品的销量与网上音乐商城的服务能力有很大关系，反之也是如此。我们无从简单地测定其市场规模，也无法判断出苹果公司能够在这样的商业架构上衍生出多少新产品和新服务。“iPhone+iTunes App Store”的组合，就是一种商业模式的复制与延伸。可以说，苹果公司在创新方面所表现出的能力，是建立在乔布斯果断选择了“宽市场”的结果。 “窄市场” 是指在一个产业范围内，以分割产业利润与市场占有率为竞争重点的公司价值获取空间，它是一个从属市场，最大化商业利益可以被计量。在市场自然竞争结果下，单一厂商的市场增长率将逐渐下滑。微软公司则不同，它专注于做PC产品的操作系统软件，这是一个可以在一定市场基数基础上通过用户升级系统来实现循环增长的情况。 乔布斯找到的“宽市场” 一项数字技术就有这么大力量么？运用数字技术，就可以实现苹果式创新吗？显然不是。 “iPod + iTunes”本质上提供了一种新型“产品+服务”的商业模式，这种服务不同于传统制造业的售后服务，彻底摆脱附加值观念，越来越多的公司意识到这种模式对于提升公司价值至关重要。对于苹果公司而言，延长iPod产品寿命的策略不是技术和产品更新问题，也不是努力改善售后服务体系，而是要借助庞大的第三方软件开发商群体。将许多业已存在的商品和服务通过软交换的方式组合在一起，通过商业模式创新建立了一套新的供给组合，使苹果公司能够在激烈的行业竞争中始终保持领先地位，形成了充分市场竞争条件下的卖方垄断势力，这是商业模式创新的最佳效果。在这个商业模式中，作为服务形态存在的iTunes 网上商店在自身实现赢利的同时对于拉动iPod的销量、延伸产品寿命、提升顾客忠诚度都具有非常明显的作用，而iPod硬件产品所获得的利润率也远远高于行业平均水平。 宽和窄的空间差距 在过去5年，我们将那些被称之为“创新”典范的商业案例进行了分析与研究。这其中包括那些被看作是“卓越”创新思维但却没有真正转变为商业价值的失败案例。我们参照了约瑟夫8226;熊彼得(Joseph Schumpeter)、克莱顿8226;克里斯滕森(Clayton M. Christensen)等学者的观点。当我们试图用各种理论来分析现实中的创新案例时，我们得出了这样的结论：这个时代，商业社会发生了翻天覆地的变化。我们迫切需要一套新的方法与工具，来解释并启发有价值的商业创8202;新。 商业活动范围是公司经营活动的空间，它的大小决定了公司大小。在苹果公司的案例中，当乔布斯决定做一套封闭的系统时，他把公司限定在一个“窄众市场”，而“Win-Tel联盟”的做法则创造了一个大市场。 我们再来看一家饮用水公司的例子。它的目标是成为全球最大饮用纯净水生产企业。我们可以计算一下，如果按照每人每天饮用1升纯净水计算，这家公司的年收入最大化很容易计算出来。这种情况会导致，如果这家公司目前的年收入已接近于收入最大化，则其投资价值将逐渐降低。这个例子并非严谨，但可以说明公司目标所界定的商业活动范围对公司长期发展的影响。 传统商业社会，公司商业活动范围存在于产业范围之内，单一产业的整体市场容量往往决定了公司的收入与价值最大化，这是可以被预测的市场。事实上，由于充分市场竞争关系存在，产业内单一公司很难轻易取得垄断势力，它的商业活动范围将大打折扣。其真实市场地位主要取决于公司自身的资源禀赋情况，包括技术、品牌、原材料等具有独享意义的资源。这样，公司会通过不断提升纵向一体化能力来夯实公司竞争力。如同彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)指出，公司战略是依据企业所拥有的资源勾勒出企业的未来发展方向——那时，公司战略规划了管理者如何提升自身的资源禀赋优势。 在上个世纪70年代末期，苹果电脑凭借着出色的工业设计成为消费者心目中最完美的PC产品。不过在过去的20多年间，苹果电脑一直是PC产业内的另类者。公司奉行的独断专行技术路线，无论是Macintosh计算机还是Mac OS操作系统，都与主流的“奔腾机”和Windows操作系统不兼容。苹果公司为自己特立独行的技术路线付出了沉重的代价，苹果电脑的全球市场占有率一度由最高的20%滑落到不足3%。 如今，苹果公司为我们提供了一种全新的商业范式。“iPod + iTunes”组合为我们呈现出公司商业活动范围的另一番景象。这种近似横向一体化的业务模式却并不涉及任何硬件制造环节，也不涉及唱片娱乐业。在产品与服务之间，苹果公司的商业范围跨越了数码产品制造业、互联网服务业、唱片业、软件及信息技术等多个产业边界。这充分体现出当今商业社会的一些新特征：数字化、信息化、服务化、文化性与整合力。 由于知识信息化彻底扼杀了技术唯美论，公司管理者必须跳出核心竞争力的范畴，思考如何组建新的商业系统，这成为商业模式替代公司战略的思想泛滥的根源。 关于公司商业活动范围，新的挑战表现为：1)公司能否在单一产业空间内继续生存，比如钢铁公司是否能够依靠一流的炼钢技术继续驰骋市场。2)是否所有的公司都必须用新商业规则重构自己的商业系统。3)在漫无边际的商业空间里，公司该如何搭建不同产业间的价值纽带，使它成为一套可掌控、利用且具备相当创新力的商业系统。 对比乔布斯在苹果公司的两个管理阶段，我们将早期阶段的封闭系统个人电脑市场称之为“窄市场”，而将第二阶段商业模式所创建的市场称之为“宽市场”。我们的研究表明，“窄市场”与“宽市场”是大多数创业公司选择商业活动范围时都会遇到的矛盾选择。苹果公司的经验表明，“宽市场”创造了截然不同的发展环境。 理清产业价值链 那些希望通过创新创建一家有希望的公司的管理者，需要从一开始就学会从产业价值链的角度思考如何塑造公司目标。这样做，将有助于创业公司建立起资源整合型发展思路，并塑造“成为一家资源整合型企业”的公司目标。 产业链价值是传统商业社会的范畴，它的涵义是：在一个确定的产业范围内建立起具有内部联系的价值关系，以提升公司业务能力与赢利能力。竞争对于产业链价值具有重要意义。产业链不同于劳动分工，后者是完全线性意义上的分工协作关系，企业处于唯一的选择状态。富有活力的产业链虽然从形式上也表现为线性关系，但却是“矩阵”型的资源组合关系。一个企业可以依照最优价值(成本)原则选择不同的上下游企业作为生产合作伙伴，所有的企业在多元化的选择过程中共同实现对生产资源优化配置。离开了竞争，就不存在多样化的选择关系。
