爱华网我长时间陷入困惑的一件事，就是由老大独裁好，还是民主决策好。 具体来说，一个人说了算，决策时不用扯皮，加上权威的优势，决策之后的执行常常也不打折扣，下边的人理解了要执行，不理解就在执行中理解以及加深理解。在这样的环境下，往往组织的成长会出奇地快。几乎在中国所有成功的企业中，都有一个权力至高无上的独裁者、权威，或者领导。而企业的成功也往往和这个人高度相关。但困惑却来自于不少这样的企业成也萧何，败也萧何。 比如，常常被权威部门或领导定义为一种“样板”的三九集团。公司的早期成绩主要是来自于一把手赵新先“力排众议”的决策和领导。十年前，我曾系统研究过三九集团的早期发展过程，我发现：企业发展的关键几步都是赵新先最早看清并且坚定走出的；其他员工的努力当然也重要，但即使是元老，也把功劳心悦诚服地记在赵新先的头上。然而，一个人说了算在三九却是一把双刃剑。成事快，败事也同样有效率。而败事的根源同样也来自于赵新先的错误决策，包括投资上的、包括用人上的。一而再、再而三，无人可以制衡。
类似的例子还有“安彩高科”及其一把手李留恩。李留恩并不是个庸人，在他手上，一个小小的安阳自行车厂可以发展成为亚洲最大的显像管显示器生产基地。但也正是在他手里，企业错误投资，背上无法翻身的包袱。 于是，我们在赞叹“一个人说了算”的高效率的同时，也诅咒这种制度安排的问题。因为问题往往一夜之间就败掉了多年积攒的家底。所以，我们从情感上对一个人说了算这种老大独裁似乎更痛恨一些。也正是出于对“一个人说了算”负面后果的担心，现代公司治理的一个重要原则就是要有效地限制老大的独裁或过度权力。那么，怎样限制呢？与老大独裁制最格格不入的就是民主决策制。它完全站在了老大独裁制的对立面。 民主决策的标准机制就是票决制，什么事情都是经过讨论、沟通、交换意见，然后，各自不受影响地进行投票，过半数的议案获得通过。不过，这种制度听上去很美，但执行起来效率却并不高。 最近的一个例子来自于美国，它再次显现了民主表决制的失灵。我们知道，在安然事件之后，美国出台了萨班斯法案，对于公司主要高级管理人员、特别是CEO和CFO有了更严格的要求，同时，董事会也被提出更多的要求。之后，美国公司的董事会开始变得比先前更加积极，董事在会议上的互动也越来越多。但是，随着董事、特别是独立董事的参与增多，事实上也引发了不少经理人的苦恼。这主要是经理们发现董事们虽然活跃起来了，但他们常常七嘴八舌、关注细节、提问质量不高，甚至在不同的会议上重复同样的问题以及“口是心非”。如果让这些董事投票表决一些事情，则在不少情况下，沟通成本会高得离谱。也就是说，且不说民主表决制能否获得比老大独裁制更好的结果，就是想使其决策效率高一点，都比较困难。 我们可以想象，在一个人人独立的组织里，所有人在决策过程中是地位平等，那么，决策效率与决策结果将完全取决于这些人的信息分布及沟通成本。如果决策群体的多数人在判断上接近最优判断，并且差距很小，则决策一定会有高效率，结果也会正确。然而，如果他们之中的多数人信息差距不大，但更接近错误选项，其结果甚至还不如把决策权交给一个独裁的聪明人。最惨的情况是多数人的信息差距很大，甚至都没有办法达成一致，即使组织中有少数聪明人，也往往孤掌难鸣。所以，我们不能指望多数人的票决制，可以有什么好结果。只有在决策人数不多，信息分布的差异不大，沟通成本也不高的情况下，票决方式似乎才可行一点。而在多数的情况下，票决制的含义则是要通过投票选出聪明的人，然后再由他一个人说了算。 不过，即使再聪明的人，他的决策都不一定总是正确。而纠正这个问题的最好办法就是及时地发现他在新问题上是否更聪明，谁比他更聪明以及更换决策者的成本。也就是说，票决制的内涵应该包括两个层次：第一，是要能够有助于一个人更好地进行决策，也就是要搞相对科学的“一个人说了算”；第二，也是更重要的，就是要决定选择谁来说了算。如果上述推理还不太离谱，那么，我们现在的很多改革，实际上是不着边际的。
