爱华网文 青山 本刊记者 黄冰 从20多年前的三百块学校饭菜票印刷合同，到18年前破天荒的民企参与包机航运；从经久不衰的牛奶，到组建当年就实现盈利的中高端民营航空公司，有一家公司从温州做到了上海，并且成为罕见的投资、专业经营的成功企业，这就是均瑶集团（下称均瑶）。 对于很多人来说，均瑶这个名字并不陌生，因为它的传奇掌门英年早逝，以至于有人会猜测如果没有这样一个突来的变故，或者现在的乳业天下就不会是蒙牛和伊利；历史不会重演，世俗的人生也不会，好在均瑶这块金字招牌没有因为乳业的平淡就淡出公众视野，它甚至更光彩了，也有了定位为“现代服务业国际化百年老店”的目标。 这样的一份荣耀之后，自然少不了现在的副董事长兼总裁、也是王氏三兄弟中最年轻的弟弟王均豪的一份打拼。而就在第三届中国CEO高峰论坛上，王均豪被评选为“2009年度中国十大杰出CEO”。 民航里的“泥鳅” 现在说起均瑶，投资圈里的人除了想到均瑶控股的大厦股份（600327），更多的还是会想到均瑶旗下的两家航空公司——全资的吉祥航空与间接控股的奥凯航空。 王均瑶曾自称是“误打误撞”进到了航空业。1991年，温州机场建成后，除了北京、上海等有限的几条航线，温州机场的航班数十分有限。 精明的温州商人立刻从中嗅出了商机，所谓“找市场不找市长”，王均瑶从开通长沙航线开始，一口气开通了多条省会城市的航线。 当时的政策不允许民营企业“掺和”航空业，王均瑶就以挂靠在国有航空公司下面的方式，生生地在航空业壁垒森严的大门边撬开了一条缝。 很多人把王均瑶的这一尝试称为“胆大包天”，但是这种挂靠的生存方式，显然不是一个正处于野蛮生长期的民营企业所能够安之若素的。包机业务看起来很风光，却只是一种市场营销行为，并没有自己的实体公司，也没有自己的品牌，连飞机都是别人的。 为了不只是在航空业的周边打转转，2002年均瑶集团入股武汉航空，成为第一家入股国有航空的民营企业。不过很快，均瑶就退了出来，因为只能参股18%的苛刻要求，让均瑶希望借此控股一家航空公司的愿望落空了。 显然，做一个航空企业的小股东也不是这个温州民企想要的。那么，他们到底想要什么？ “我们始终觉得自己要有飞机在手上。”这是王均瑶在开始包机业务时就有的想法。2004年，国家对于航空业的发展放开了政策，吉祥航空应势成立。 现在吉祥航空不仅有了14架飞机，还计划每年增加4-5架左右，三年连续盈利在王均豪看来并不意外，“我现在办航空公司，实际上我有虚拟航空16年的经验。” 这两年来，民营资本对投身航空热情不减，可惜现实情况似乎并不美妙，被收购甚至破产的消息不时传来。虽然控股的奥凯航空也出了一点股东冲突导致停飞的插曲，但是所幸很快调解复飞，自有的定位中高端的吉祥航空更是实现了连续三年的盈利。 这样的一番成就背后，均瑶有什么独门利器？ 在王均豪看来，成功有成功的原因，失败有失败的原因。对于别人具体的失败的原因，他不想多做评价，而均瑶航空业务成功的原因，一个是此前16年的被其称为“虚拟航空”的经验，另外一个就要归于专业的航空公司的运营团队，最后就是战略定位。 “我们两兄弟并没有兼任航空公司的总经理，总经理都是专业的航空公司的总经理。”王均豪在接受本刊记者专访时介绍，在制定航空战略计划的时候，他们都是对照一些国际标准，进行战略的制定和战术的实施。
而与当下很多航空服务同质化有别，均瑶从营销角度尝试走差异化的道路。有了中高端的定位，战术配合也很重要。为了吸引中高端的客人，均瑶在战术上采取了很多措施：全部引进全新的飞机，全新飞机的舒适度、安全系数要好一点；把椅子布局最小化，座椅的间距达到最宽，同时在经济舱座椅也装上一般头等舱座椅才配备的头靠，这样舒适度可以提高，头靠可以折叠、靠着睡觉。 而谈到均瑶与国有航空公司的竞合关系时，王均豪表示，现在的合作就是和谐发展民航，“我们民营航空的定位很清楚，因为毕竟有三大航空公司。我们只是希望民营航空能够给航空界起到一定的补充作用。我常开玩笑说，允许民营办航空公司，当然也不是谁都能办，允许民营办航空等于给这个行业放了一条泥鳅进去，而不是鲸鱼，所以我们就是努力做出一些自己的特色。” 差异化营销 除了民航业务，营销板块也占据了均瑶很重要的位置。 其实早在1990年的亚运会，均瑶就已经涉足体育文化产业，作为主业之一的乳业自不必说，商业百货也是后来的并购之举。 都以为均瑶是在为北京奥运会生产福娃的时候，才一脚踏进了体育文化的大洪流里，实际上，跟文化产业的渊源，可以一直追溯到1990年的亚运会，以印刷起家的均瑶，从印刷有亚运会吉祥物——熊猫盼盼的不干胶开始，就结缘了文化产业。 “没有无缘由的爱和恨。”王均豪介绍，因为参与了亚运会的一部分相关业务，所以奥运会来了，就很自然地接上了。再接下来，总部位于上海的均瑶自然不会错过世博会给东道主带来的机遇——在上海的南京路上，顶着一两千万租金的“高”帽子，均瑶开出了世博会特许产品的旗舰店。 现在均瑶的文化产业，已经涉及到体育文化相关的礼品纪念品开发、设计、生产和营销，开发的产品有几千种：包括玩具、礼品、徽章等十数个品类，而合作的范围也开始面向顶尖的国际赛事，包括与NBA、FIFA的战略合作。 这一看起来与主业相去甚远的业务，王均豪却认为恰恰符合“现代服务业”的特征，他笑称自己的产品是有文化内涵的产品，“这与我们向‘现代服务业’调整的方向一致。” 值得关注的是，具有“发家”色彩的食品饮料业务，目前却仍然以最初的乳饮料为主，在进入行业16年来都没能显示出一点市场霸气。 不过均瑶看起来并没有退出去的意思，“我始终觉得乳业是一个向上的行业，现在还早着呢，还没有到定格局的时候。”王均豪如是说。 但是，这16年里均瑶做了什么？为什么没有做大呢？面对市场的质疑，王均豪反而别有一番体会，他认为“企业应该是追求先做强再做大，在16年的发展中，我们始终追求的首先是质量，而不是做大”。 在2008年著名的“三聚氰胺”事件中，均瑶是少有的未被查出问题的乳制品企业之一，做好内功也许可以解释王均豪所谓的“做强”。王均豪解释说，在现在的中国市场，竞争往往演化为低层次的价格战，为了抢占市场份额，奶卖的比水还便宜，“我觉得就是要尽量避开这种价格战的竞争，走差异化的路线。” 均瑶在乳制品上采取的“差异化战略”与他们的文化产业相关。他们与日本奥特曼动漫公司合作，得到奥特曼形象在中国的使用权，甚至广告宣传也采用了奥特曼的主题。这样的整合营销方式定位的消费群体显然很明确，就是面向儿童。
