爱华网主持人：
彭金涛 嘉宾： 王微／危机管理专家，清华大学继续教育学院主讲教授，数家大中型企业风险与危机顾问。 蒋中文／中国中材国际工程股份有限公司副总裁，董事会秘书。 薛俊东／中远航运股份有限公司董事会秘书。 蒋建武／南京大学商学院博士，美国亚利桑那州立大学访问学者。 廖晓／广州铭略管理咨询有限公司总经理，战略研究中心主任，权威战略转型专家。 主持人：无论是在白领云集的高档写字楼里，还是在人群聚集的普通大街小巷，“国美事件”俨然成为时下人们讨论的主要话题之一。人们在为黄光裕唏嘘的同时，也在为国美惋惜。作为民营企业，企业家往往与企业坐在同一条船上，企业家命运与企业命运共荣辱。尤其是在整个国美系，其资本运作、投资决策等大多是黄光裕本人做出的，而供应商及社会舆论也把黄光裕个人品牌当作国美品牌的重要组成部分。因而，从某种程度上，黄光裕出现危机就等同于国美出现危机。但直至现在，我们从公开途径看到国美对此次事件的回应仍旧是相对滞后的，甚至是消极的。发生危机事件后，国美和大多数其他组织一样，沉默、辩解已成为其处理危机的一般程序。但最近国美业绩下滑、股市暴跌、供应商断货等迹象，却显示着这种处理程序早已过了妥善处理危机的最佳时机。我们再来看一些企业在危机管理方面的案例。 案例回放： 因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顾产品质量尚且无暇的时候，偏偏后院又起火，网上流传出其公关公司涛澜通给其支招的一封信，内容如下：由于目前由于处于北京奥运会期间，政府在加强对食品安全等负面新闻的干预，对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机，但不能过早松懈。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的公关战役。主要策略有三，一是安抚消费者，1至2年内不让开口；二是与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权（目前已投放120万，集团只需再协调180万与百度再签署框架，享受新闻公关保护政策）；三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需——末了还写道“因时间紧，望各位领导能尽快决策，抢占危机公关的最佳时间。” 结果和理想相去甚远，公关公司颇费思量的危机公关工作并没有把三鹿从危机中拯救出来，如今三鹿品牌已再难翻身。不仅如此，“三鹿公关门”更是把以往公众形象一向较好的百度牵连其中，特别是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被质疑缺乏公正性，以钱为本、收费删帖的种种迹象引起公众的极度愤慨。在继央视曝光百度搜索竞价排名传播虚假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危机之中。 主持人：2008年，我们的企业在艰难的大环境下，暴露出不少问题。同时我们也看到，企业在危机面前是多么手足无措。伴随着这些问题，我们也应该提出一个概念，那就是中国已经进入危机管理时代。 在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设的危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强。然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来消除危机，或者来代替危机管理，就是相当错误的。危机公关与危机管理的关系是怎样的？企业应该如何进行危机管理？这些问题，我们交给专家和企业家来解答。 王微：
用公关的手段代替危机管理，危险！ 危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业。
但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外，对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前是根本无法靠“摆平”来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。
同时，任何危机的成功处理都是有条件的，危机公关夸大了对危机进行事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都比亡羊补牢高明，在事件发生后介入危机公关只能说是迟到总比不到好，出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要具备四个条件、一个时机：一个好的预警机制、一个信息畅通的团队、一个正确的策略、一个强大的公关关系；严重的产品质量危机错过了72小时，一般是难以救药的。 企业自身在发现错误后，应当学会的是积极主动地采取应对措施，而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想如果出现第一例结石奶粉时，三鹿就把精力用在真正处理产品质量和安抚消费者上，而不是企图不惜代价把负面影响压住的话，事情就不可能发展到无可挽救的地步。消费者是不会原谅犯错后进行危机公关的企业和企业家的。 蒋中文： 上市公司在危机管理中应注重与投资者沟通 谈危机管理，一是讲什么是危机，一是讲遇到危机时如何有效地进行管理。只要是正常经营的企业都蕴藏着爆发危机的可能性，危机是每个企业都会发生的。 我们公司从事国际市场水泥工程总承包服务，80％的收入来源于国际市场，一个项目正常情况下需要2年时间，从接到合同的那一天起直到项目完工，任何一个环节都有可能出现意想不到的问题，从而给企业带来危机。在今天国际国内经营环境面临巨大不确定性的情况下，公司遇到危机的可能性进一步加大。 比如，我们公司从事国际市场这么多年来，对市场一直持谨慎的态度，与客户保持着良好的关系。公司在今年3月份签订了世界水泥工程史上最大的单一订单，价值30多亿美元，公司预收了前7条生产线10亿美元现金，公司在披露这一重大合同时将可能遇到的风险做了较为充分的揭示，让投资者进行充分判断。全球金融危机对尼日利亚水泥需求和融资成本带来重大变化，11月，业主突然提出变更合同，尽管按合同规定业主要赔偿公司相关损失，但作为一个上市公司在这个时候如何应对这一危机呢？ 如果在一个非上市公司，大家坐下来依据合同、根据双方友好协商的氛围处理即可，同时处理好与分包商的关系。而作为一个上市公司，首先我们要在第一时间将这一带有不确定性且要经过较长时间谈判才有结果的不利情况告诉投资者，公司以提示性公告的形式进行披露，期间通过电话和现场方式与投资者进行沟通，当公司与业主达成新的协议后公司及时进行公告。在这个过程中，由于公司从一开始披露做出提示，到事件发生后严格按照要求进行披露并与投资者沟通，就取得了较好的效果。 作为一个上市公司，强化信息披露，加强与投资者沟通，争取理解与支持是危机管理的基本对策，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。所以，在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)。 薛俊东： 加强对企业风险的识别和控制 中远航运作为一家从事国际航运业务的船公司，对危机的认识和处理有着自己独特而深刻的认识和理解。中远航运运营着将近一百艘船舶，经营着7条主要的国际航线，航线遍及全球大部分地区。受全球政治、军事、经贸、法律、气候、油价、汇率、海盗等诸多因素的影响，而且作为公司员工主体的远洋船员，更是长年工作在船舶上，给公司的管理增加了极大难度。也正因为如此，中远航运在长期的运营和管理过程中，逐渐建立和完善了一整套面对危机发生时的应急处理机制，从组织、领导、决策机制到应急处理的科学流程，都有着具体而且操作性强的制度和规定，正是因为有了这些保障措施，才使得中远航运的各项生产经营得以正常进行。
