爱华网商品经济同战争不同，前者靠说服取胜，后者靠强迫取胜 今年“十一”回长春探老母，同三十多年前分配到通钢工作的同学联系上了。电话里问他陈国军事件后通钢的近况。他已中风了，他媳妇代他跟我说：“谁都不知道怎么办？我们家就快活不下去了。大前年我俩下岗。今年儿子又下岗。儿子都结婚有孩子了，还在跟我们一起住。你能不能在北京给我儿子找个工作？干啥都行，长春也行，我们这里的人，有点门道的都往外走了。” 建龙重组通钢、总经理被打死的风波终于过去了，但它对当地的影响显然还未停息。而且，这件事在很多中国企业家心里都留下了一个阴影。这是一个典型的中国式企业重组的恶性事件。这件事发生后，在我教授的EMBA课堂上，这个案例就成为一个“例牌菜”，每每被学员们提起。 我不愿意谈这个案例，因为吉林是我的故乡。这件事无疑给吉林人脸上抹了黑。我不愿意承认吉林人是野蛮的，各地并购国有企业都曾发生过冲突，但打死总经理的情况至少是我知道的第一次。 我不愿意谈的另一个原因是同我过去和现在的职业有关。我在商场上曾主持收购过13个中国企业，其中9个是国有企业；我现在又在商学院教授企业兼并与重组的课程。作为一个道中人，当我分析这件事时，真是感到难。我曾经多次假设过，如果是我主持通钢的重组，能不能做得更好？ 答案是：不知道。 1976年我在吉林省冶金工业学校读会计时，曾在通化钢铁厂实习一个月。通化钢铁厂地处长白山区，与朝鲜很近，那是一个在吉林省也算偏僻的地方。文学作品往往把山里人描写得很直爽，但直爽和野蛮之间并不是泾渭分明的。有一年，在通钢的工人住宅区，我亲眼目睹了两个十三四岁的女孩，像男人那样打仗，最后各自揪住对方的头发，在斜坡很陡的路上滚起来。双方的母亲来了。我以为她们会拉架，哪成想这两个中年妇女冲过来，二话没讲就互殴起来，最后像她们两个女儿一样也互相搂抱着摔倒在地上。那个年代本应该被衣服盖着的女人肚皮，蹭满了钢铁厂路上特有的黑灰，在太阳下滚来滚去，显得格外刺眼、刺激和原始。 30多年过去了，当我看到通钢工人把陈国军打死的报道，一下子就联想到上面这一幕。在别的地方，同样的愤怒可能用骂人来表达；在通钢，可能就要用拳头。 我年轻时很以自己是东北人自豪，因为读解放战争历史，给人留下的印象好像新中国的一半是第四野战军打下来的，四野绝大部分官兵是东北人。于是，我断定四野的战绩同东北人的彪悍无论如何是有一点联系的。然而，邓小平时代开始搞商品经济。商品经济同战争不同，一个是靠说服取胜；一个是靠强迫取胜。于是，彪悍的东北人在商品经济大潮中越来越落伍，因为东北人用商品和服务说服别人的能力远逊于我们打仗的能力。 假设通钢工人不是如此彪悍，是不是这个重组就能成功？ 答案：也不容易。 我记得当时通钢人总以自己是吉林省最大钢铁厂的职工而自豪。其实，通钢在全国最多只能算中型钢厂。不仅如此，通钢拥有矿山的独特优势，在国际贸易一体化的今天也体现不出来，因为通钢的铁矿具有中国大多数铁矿一样的特征——贫矿。今天中国新建的大型钢厂都靠近海边，因为不远万里进口的澳洲铁矿加上运费都比从通化这样的矿山里挖出来的便宜。运输成本是钢铁行业的一个关键竞争点，钢铁厂的选址都尽可能靠近原材料产地。如果是上世纪冷战时期，通钢的位置无疑是值钱的，而今天却变成劣势。有人可能说：那些炼钢设备呢？行内人都知道：炼钢炼铁的设备建起来值钱，拆了不值钱，因为大多数钢铁厂的设备都是就地安装的重型冶金设备。然而就是这样的条件，这个1958年建厂，债台高筑、产能和技术落后、成本居高不下的通钢还要养活几万国有职工和十几万家属！ 任何试图重组通钢的企业家，不可能不知道我上面说的这点事；他们对收购通钢的计算一定会精打细算到骨头里，绝不可能像对收购澳洲矿产那样，价钱动辄能有十几亿美元的余地。做过并购的人都知道，并购一个企业的价钱不仅仅是交易成本，更大的价钱往往是整合成本。很多刚开始看来很划算的并购，几年后就会发现，便宜买到手的企业竟是个不断亏钱的无底洞。 所以，建龙这个在钢铁行业并购了很多家企业的民企，在对通钢股份出价时，不可能不计算重组通钢的成本，这个成本一定包括了最让员工们憎恨的减员增效！说白了：如果通钢的冗员减下去了，生产效率提升了，建龙对通钢的投资就成功了；反之，这个兼并就失败了。有人可能说，难道一定要减员才能增效吗？基本是这样，因为人要改变习惯很难。这同联想并购IBM个人电脑事业部的道理一样，不到五年，柳传志连换了3个CEO。为什么？就是要让那只被联想吞掉的大象，减下肥肉跳起舞来。否则，联想花十几亿美元兼并IBM个人电脑的生意就亏了。 可惜中国文化竟是给人留下哭笑不得的智慧。比如：“和气生财”和“财从险中求”。如果重组通钢成功了，建龙就又一次实现了财从险中求。因为通钢曾试图找过很多大型钢厂要求合资，但不是通钢条件太差，就是对方出价太低，因此，没人愿意跟它联姻。偏偏是建龙明知山有虎，偏向虎山行。如果成功了，这不是财从险中求吗？可惜，建龙失败了，而且失败得如此荒唐和震惊中外！于是，有人就说：不和气怎么能生财？ 其实老祖宗是智慧的，世间万物都需要平衡。像陈国军这样重组方的管理者需要在短时间内面对更多的矛盾，更要讲究平衡。然而平衡恰恰是讲起来容易，做起来难的事。这同走钢丝的道理一样，你不上去走，永远不知道什么是平衡。 重组通钢的平衡实在是太难把握了，它具备了国有企业改制的一切难题。吉林经济落后，就业机会少；企业价值不高，并购者也不能出更多的钱；政府效率低下，小麻烦拖成大麻烦；加之，中国缺少解决现代工业冲突的法律、规则、渠道和文化。于是，冲突各方——政府，建龙、通钢原管理层和工人就都变成既是运动员，又是裁判员；再于是，陈国军的悲剧酿成了。
我喜欢给EMBA上课，其中一个原因是他们的学员背景不同，不仅有企业高管和老板，还有政府高官，进行案例讨论时，经常会有来自不同视角的观点。 对陈国军之死的看法，这些企业学员同政府学员之间的差别就很大。政府官员普遍认为，建龙集团和陈国军在重组通钢的做法上不妥，改革应该循序渐进，如果处理得当不至于产生这样的冲突。企业高管的看法则是：通钢不进行根本的改革，谁投资谁找死！陈国军的死只不过是国企改制冲突过程中的一个不幸的偶然。 这些平常看起来很矜持和豁达的高官和高管们，有时讨论激烈的时候，竟能拍起桌子来。 一个并购过十几个国有工厂的董事长说：“我们的经验是：并购一定要改革，改革一定得闹事，闹事一定要抓人，抓人改革才能成。” 一个市长针锋相对地说：“现在是讲和谐社会，政府怕老百姓，老百姓不能抓！” 一个全国有名的电器制造商说：“我们并购过很多企业，冲突的不在少数。哪怕在非常富足的沿海，也曾引发上千人的上街游行。我们总结的原则是：跟一个人冲突的时候，要讲法律；跟十个人，就要讲政策；跟一百个人就要讲政治。” 一个局长说：“你们企业家追求效益是第一目标，但政府稳定是第一目标。如果中国不稳定了，不论你们在中国有多少资产，你们都要跑到外国当二等公民！稳定是大局，稳定面前没有真理！稳定面前没有对错。” 还有一个企业家，叹着气说：“我的经验是，在中国做生意，既不能跟政府斗，也不能跟农民斗，现在也不能跟工人斗啦。剩下是什么？只能跟自己斗！” 一个老板私下跟我说：别看那些当官的同学表面跟我们挺好，其实他们不喜欢我们。上次喝多了，那小子说了真话，他说：“我最讨厌的就是你们这些有钱人！” 我说：“你喜欢他们吗？” 老板同学笑了。 我以前以为人年龄越大，经历越多，人就越客观。按说这些高管和高官都可谓是有经历的人，可是从他们的讨论中，我发现：没有人能客观。每个人都是具体的人，都站在具体的立场上看问题；视角不同，观点就不一样！对你是合理的，对我则不是！ 我也是如此，尽管现在是教师，可过去的经历使我自然而然地从企业重组者的角度看待陈国军事件，当我几次提醒自己换位思考，试图从工人和政府的角度分析这个问题，可是讲着讲着不自觉又回到了重组者的位置。 这个学期我组织了十几次这样的课堂讨论，高管和高官的观点几乎总是不同。看着“屁股指挥脑袋”的心理学理论，在这些成功又成熟的社会栋梁们身上不断验证，让我每每对人生感到唏嘘。 如果我们这些陈国军事件的局外人，在课堂讨论时尚且不能“客观”，我们怎么可能期望通钢事件的局中人可以换位思考！？看来，这世界上很难有“公平”和“合理”。 1979年，恢复高考，我幸运地考到北京上大学，人生从此走到另一条路，成为了国企的兼并者。如果那次考试我差几分，我就会像我的同学一样在通钢工作至今，那么2009年7月24日，用拳头向陈国军表达愤怒的工人中可能就有我。 （作者系北京大学光华管理学院访问教授，现居墨尔本）
