爱华网历经生死大考之后的麦考林，在完成单一邮购目录向多渠道经营转身的同时，还欲登顶本土“快时尚品牌NO.1” 尽管诞生之初以“邮购目录公司”面目示人，但如今，麦考林国际邮购有限公司（以下简称麦考林）早已拓展到网上销售、实体门店和电话销售等多渠道并进，产品门类则覆盖服装、家居、母婴、饰品等多个领域。 时尚、优雅、甜美、可爱，这就是麦考林的用户群。麦考林品牌EUROMODA倡导快速时尚，服装平价、多款、少量。除了个别经典款，单品的目录销售时间控制在一个半月，门店和网站销售速度更快。2009年麦考林还引进美国家喻户晓的时尚品牌RAMPAGE，针对更高端的用户群。公关经理刘晓阳说：“RAMPAGE操作成熟后也会加快产品流转速度。” 顾备春，乍一看颇有时尚先生范儿，实则是位极其严谨的CEO，赚时尚的钱也早已得心应手。在麦考林修炼八年后，他已无须对外描述麦考林品牌或是电子商务的前途，而是直接将目标指向中国的快时尚品牌，并乐意承担“杀手”的角色。 不过，在实现这一目标之前，麦考林还有另外一件事要做—IPO。 虽然之前很多场合，早已有麦考林2009年末登陆纳斯达克的传闻。不过，2009年12月末面对上市的问题，顾备春似不愿意多谈，他不断重复：“我没有说过。” 四面开花 很难想象，麦考林这个八年前被美国华平基金计划归为坏账的项目，靠着自有资金居然一步步将公司业绩增长了约40倍，且连续六年保持着60%左右的增幅。按增长率估算，麦考林的年销售额早已超过10亿元。 “本土的平价时尚品牌几乎没有，我们有很大机会成为本土的快时尚（Fast fashion）第一名。”顾备春说。可以看到，ZARA、H&M等快时尚品牌已经纷纷在国内一线城市抢滩登陆，依托产品的低价位，提供给消费者媲美国际大牌的时尚体验，所到之处无不掀起一阵旋风。这些“先行者”的凶猛之势，也坚定了顾备春要将麦考林打造成本土“ZARA”之雄心。 与专注做线上或线下的细分类零售商不同，麦考林多面出击，从网络销售、电话、目录和实体门店等零售模式，尽可能将麦考林的触角伸到最广。 从公司最近几个月的销售数字来看，得益于电子商务的爆发式增长，网站在销售量上首次领先，超越了原本的邮购目录。而最新统计，麦考林网上（“麦网”）日销售已突破400万元。 “当当、亚马逊、京东商城，然后就是我们。”顾备春边说边在纸上列出一串排序。在电子商务领域，顾认为，除去淘宝等以平台为主的网站，真正做B2C的规模都不是很大。“红孩子、VANCL在网站销售规模上都比我们小，比我们大的网站都不是做我们这个门类的。”各家平台定位不同，在百货时尚类，麦考林无疑是最大的。 与电子商务“齐头并进”的是麦考林的线下实体店。地面店，麦考林直面的对手是具有强势地位的百货商场，一直以来，商场的一些品牌往往需要在成本价基础上提高6至8倍，以保证利润，除了节假日的促销打折，商场很难用其它手段拉动消费。于是，日常消费需求成为一个空档。 “我们填补了市场的空白。”顾备春从两个现象中发现了机会：一是百货商场的竞争力在不断削弱，即便加入了休闲娱乐等多种业态，也不是最终出路；而以淘宝为代表的互联网零售渠道，也只是转移了传统渠道的消费。平价实体店正是找回这部分流失消费力的最好路径。“这是一片蓝海，麦考林的进入就像是携程，提供一种标准。” 自2006年第一家实体店开业至今，麦考林已在全国拥有近400家门店，根据计划，这一数量要扩充到2000家。目前，一线城市主要的Shopping Mall中，EUROMODA店内即使是工作日，依然有不少顾客登门，多数还手持目录，指图选购。 复活的秘密 与同期进入目录邮购的零售商相比，麦考林成功地活了下来。1996年，美国华平基金出资3000万美元联合上海国际服务贸易公司成立上海麦考林国际邮购有限公司，然而，这种业态并未如预想中在中国顺利开花结果。 2000年，华平联合几家机构投资搭建网路平台“麦网”，又恰逢互联网泡沫，公司业绩惨淡、大幅亏损，邮购模式在国内似乎是一条“死胡同”。 接连败北的后果是，公司CEO“走马灯”似的换了又换。2001年，寻找创业机会的顾备春成为麦考林的第三任CEO，这位本土职业经理人对邮购模式有自己的理解，在他看来，机会并非没有。 这个契合点，就是顺应不同顾客的需求。每季新品一出，都会有一本最新的目录寄到目标顾客手中，通过追踪目录在各个渠道的投放回报，分析目标顾客习惯的消费方式。为下一季的产品上市实施更精准的目标投放。“让顾客去他习惯的渠道，比说服一个顾客改变行为容易得多。”顾说。 其目录也从单纯的销售渠道成为营销手段，且在几大渠道中维系着一种微妙的平衡。目前，麦考林各渠道的销售比例基本格局是：网站占4，目录是3，门店是2.5，电话营销占剩下的0.5。 所有这些，都需要麦考林后端的一个强大系统的支撑。从设计、生产、备货到销售，整条线麦考林全面覆盖，减少了中间环节，使其产品具有了先天的成本优势，然而，整个过程的运转，还需要带动依附于麦考林品牌上的后端生产工厂、仓储物流、信息中心等多领域的集合。这无疑是对公司供应链管理的重大考验。 “质量、现金流、库存积压，哪个部分出了问题都是致命的。”顾备春说。因此，库存周转成为整个链条的有序运行中的重要因素。红极一时的PPG将周转率压缩在7天，ZARA是在10至20天，而宝姿这个百货商场内常见的服装品牌，则需300多天才能完成一次库存周转，相比之下，麦考林的产品周转一直控制在五六十天，这是一个非常安全的范围。 这些都被记录在麦考林后台的“数据库”中。每一季购客的购买曲线、总量、后端的订单追加情况都会被记录下来，这些数据经过多年累积，可以有效地分析出市场情况，并预测出哪些产品能成为畅销品，以及下一段销售额的基本预测。“我们对2010年营业额的预测的误差不超过5%。” 这套成熟的系统可以说是麦考林的核心武器，保证了从资金到产品整个运作过程都处于有序状态，使得公司能够持续匀速地增长。在顾备春看来，这是麦考林的优势，八年来一直都是这样做的。“任何一个优秀团队要想进来都需要有三到五年的积累过程，无法避免。” 2008年，华平退出，红杉资本中国基金接手华平成为麦考林的控股股东，这也是红杉资本第一个控股收购项目，沈南鹏出任董事长。沈坦言，将引进更多国际战略资源来加速麦考林发展，让其迅速成为中国多渠道零售商巨头，继而上市。
经历了生死大考，已在一线城市站稳脚跟的麦考林，下一步战略是重新占领二三线市场，这个市场远比想象中要大得多。顾备春预测，2010年将会有1000多万人次的顾客从麦考林的平台买东西，2011年会达到2000万人次，五年内达到1亿人次。目前，公司已在呼叫中心、仓库、物流等方面加大投入，并投入上亿资金进行网络宣传。 顾备春希望麦考林成为一种品牌力量，成为中国的“ZARA”，上市成为一种必然。上市的最大挑战是什么？在顾看来，公司经营方面并不会有大的转变，唯一的区别是，上市后必然会面临管理层兑现期权的情况。如何能有一套更好的策略留住这些人？这是顾备春眼中的最大挑战。 麦考林的管理层并非大股东，上市之后，控股方的红杉资本是否会继续持有还是稳步退出？这些答案尚未可知。 “公司上市会MBO吗？”采访结束那一刻，不死心地追问一句。 “目前还没有这样的计划。”顾备春说。
