爱华网由于公司股票的糟糕表现，董事会决定让CEO“下课”。那么新上任的CEO会做些什么呢？不少人会想尽办法增加每股收益，以此刺激股价上涨。但是，这也许是个错误。
我们对最成功的CEO们上任第一年的行为进行研究发现，在CEO上任后的12个月里，最应该做的是让公司为股东创造长期价值。从CEO上任的第一天开始，就应该将股东利益放在首位，通过设立一系列目标和规则来促进价值创造。这是为长期成功奠基的最好方式。下文是CEO上任第一年理想的工作目标： 将价值创造作为度量成功的终极标尺。顶住压力，不削减研发经费，不压缩品牌宣传预算，不从事仅增加每股收益却与价值创造无关的活动。 精确掌握公司怎样创造价值。Blake Nordstrom认识到存货投资的边际回报率是公司价值创造的驱动力，于是他投入超过2亿元来改善Nordstrom公司的存货系统。从2000年至2004年，公司每平方英尺存货成本从63美元下降至52美元，同时，年销售额从55亿美元增加到71亿美元。 把经理们的薪酬与多年股价表现挂钩，促使他们为公司的长期业绩负责。过去五年，Adobe公司的股东回报年复利率高达28％，公司高管层的基本工资仅占全部薪水的10％至25％，剩余部分均来自与长期价值创造挂钩的股票期权和红利。 严谨地管理公司的资产负债表和现金流，并向股东分享利益。回避那些不能带来长期价值的增长。麦当劳CEO吉姆·斯科纳（Jim Skinner）发现开设越来越多的店面并不必然为麦当劳带来更多的利润或价值，所以他在提高服务质量、推出新食品方面下工夫。并且，当公司的业绩提高之后，给股东派发的现金红利数额也迅速增长。 确保公司核心业务的优势，将公司的核心业务做到最好。Humana公司是一家专长于解决人力资源成本问题的咨询机构，公司还有健康保险等其他多项业务，但不具有竞争优势。公司CEO麦卡利斯特（McCallister）放弃了上百种名目复杂的产品与服务，大大加强了公司定点医院和雇员药品报销方面的咨询业务。Humana公司在2000年至2007年间，净收入增长了九倍。 CEO上任第一年常会面对一些矛盾的困境，千万不要将改善公司股票的短期表现作为工作的目标，而应该着力于提高公司的价值创造能力，如此才能真正为公司带来财富。 作者为Stuart Jackson 加州大学旧金山分校商学院 别再回避“碳信用” 许多美国公司，尤其是中等规模的公司，至今仍在回避“碳信用”市场（carbon-credit market, “碳信用”为可交易的温室气体排放权）。这种做法不难理解——毕竟“碳信用”市场目前仍主要存在于海外国家，并尚处于进化阶段。然而，如果等到美国国会对温室气体排放进行管制时才关注“碳市场”（carbon market），恐怕为时已晚。 对“碳市场”视而不见的机会成本很高，因为你的竞争对手可能已经谙熟如何获得“碳信用”，一旦美国对温室气体排放实施管制，这些公司将会领先。更加重要的是，你应该理解“碳市场”会对竞争环境和投资决策造成怎样的影响。 “碳信用”价值几何？根据其他因素的不同，一个“碳信用”（一公吨温室气体排放权）的价值从几美元到40美元不等。在签订《京都议定书》（Kyoto Protocol）的国家，“碳信用”通常由联合国驻该国的代表处发行，公司需要遵守联合国授权的排放标准。一旦美国的碳排放上限确定后，美国公司的温室气体排放也将受到约束。我的公司使用压缩荧光设备替代了白炽灯，这能算作一种“碳资产”（指能够节约温室气体排放的资产）吗？抱歉，这恐怕不行。对于年营业收入10亿美元以上的中等规模公司来说，这种替代所能创造的价值相当小。另外，这种碳排放的节约应该属于你的公司的还是属于电力公司也是个含混不清的问题。但请别放弃，还有很多“碳资产”值得考虑。
要获得“碳信用”，我还能做些什么？让我们看看最常见的：转向低碳产业；使用清洁型能源；制造可再生能源；控制甲烷、工业废气排放、能源浪费等。比如酿酒企业可以控制发酵过程中的甲烷排放量，以此获得“碳信用”。 如果我的公司采用了一种排放友好型技术，降低了二氧化碳排放量，获得了“碳信用”，随后又重新使用过去的那种高排放的生产流程，这对公司的“碳信用”有何影响？你将失去“碳信用”。排放减少量每年都要经过由监管机构授权的审计师的核实，审计成本约为10 000美元。 持有“碳信用”需要承担财务风险，我能否将其出售套现？当然，“碳信用”是可以交易的，你可以将其出售给银行、投资基金、交易商等，他们会将“碳信用”转售给那些排放超标的企业。 我应该出售“碳信用”吗？不要急于卖掉“碳信用”。降低排放量不仅仅是监管的要求，公司更应该用战略的眼光看待它。“碳资产”会在未来为公司带来更多的收入，排放密集型资产（emission intensive assets）将会贬值。精明的公司会尽快制定出自己的“碳战略”。 作者为 Alex Rau 哈佛商学院 保护公司的战略性支出 在经济衰退时期，许多经理的本能反应是削减公司各个层面的支出。由于没有对短期运营性支出和长期战略性支出加以区分，这种“一刀切”的削减行为很可能会铸成大错。我们认为，除非衰退已经威胁到公司的生存，否则经理们应该专注于寻找并克服公司运营的无效率，而不是牺牲公司的战略性项目，因为后者决定着公司的长期竞争力。 为了保护公司的战略性项目，我们开发了一种新的支出科目——战略性支出（Strategic expenditure），作为对传统的资本支出和运营支出的补充。我们发现独立计提战略性支出很有必要，因为经理们通常认为战略性支出是灵活机动的，一旦消费市场不景气，经理们就会将战略项目的资金转为他用，以达到短期财务目标。公司在战略的执行过程中，为何总是遇到诸多麻烦？我们认为战略性支出被随意调配是主要原因之一。 作为北欧的主要金融机构之一，Nordea银行专门为其战略性项目制定了一套策划和预算程序。公司年度会议对公司战略、平衡计分卡（Balanced scorecard）进行调整更新，之后，公司管理团队确认战略性计划，并将业绩目标计入平衡计分卡。然后，管理团队为每个项目指派一名经理（应为公司高管层），项目所需资金来源于专项预算，经理负责组织推进项目，并向公司管理团队递交月度报告。 Ricoh（理光）是一家办公室自动化设备制造商，公司创设了一项战略投资基金。在公司制定出三年战略计划后，公司商业部（business unit）就开始为战略项目准备多份详尽的预算方案。此后，公司CEO和战略计划办公室成员组成团队，深入分析每一种方案。最终，由团队敲定理想的战略项目和相应的细节方案，并用战略投资基金为项目融资。项目上马后，每季度召开一次CEO与战略计划办公室成员会议，监控项目进展。 在经济衰退时期，经理们都在想方设法消除公司的组织松散和无效率，然而，原本是去除“脂肪”的行动，最终却误伤了“新生的肌肉和骨骼”。独立设置战略性支出科目，能够帮助公司在保证未来竞争力的同时，消除过去的臃肿。
