爱华网领导力开发工具用“强”和“弱”来标记一个人在不同方面的能力，在能力测评中，总是得分越高越好。然而实际上，过犹不及。“强”在被过度发挥之后就转变成了“弱”，而领导者也会因此而丢掉工作 传统智慧认为，别在“战胜弱点”上浪费太多时间，你更应该关心的是“你能把什么做到最好”。在开发领导力的过程中，如果你专注于改进弱点，则无论付出多少精力，最终成效都会十分有限，所以你应该挖掘自己有哪些优势是公司所需要的，并充分利用这些优势。 然而，战胜弱点虽然是困难的，但如果过度发挥你的强项（overdoing your strengths），也同样会带来问题。比如，某著名媒体总裁具有迅速理解复杂概念的能力，而他自己并未意识到这点，所以他常常会对同事们不耐烦，认为他们总是跟不上自己的思路。直到有同事指出了他的坏脾气，他才认识到自己没有考虑他人的感受。换句话说，他过度发挥了自己的快速理解力，并带来了负面的效果。 过犹不及 领导力开发工具用“强”和“弱”来标记一个人在不同方面的能力，在能力测评中，总是得分越高越好。然而实际上，过犹不及。“强”在被过度发挥之后就转变成了“弱”，而领导者也会因此而丢掉工作。基于25来的领导力咨询经验和长期调研，我们开发出了一套工具，能够帮助经理们正确认识自己是否过度发挥了强项，并及时调整这种倾向。 我们测试了过度发挥个人长处对团队表现的两方面影响：活力（定义为士气、凝聚力）和效率（产出的数量和质量）。我们发现，领导者过度发挥其长处通常会破坏团队的整体表现。强势领导者能使团队增加产出，但会影响团队的活力，而士气受损最终会对导致工作效率下降；过度授权虽然能够增加团队的活力，但效率势必会长期受到影响，而这又会损伤士气。 汤姆是一名高级经理（为了保护个人隐私，本文中汤姆为化名），最近加入了公司管理委员会，公司CEO和其他高管们一致认可汤姆的能力，但他们担心一件事：汤姆在会议上向来表现得过于强势。汤姆的公司是一家通信设备制造商，运营成本高于行业平均水平，公司正在考虑实施一项服务共享计划。在管理委员会会议上，汤姆坚持认为，由他负责的服务部门运营状况良好，公司应该将业务部门集中化，以提高毛利率。如果公司实施服务共享计划，则意味着汤姆过去的工作没有得到认可，其他高管怀疑这才是汤姆极力主张集中化的真正原因。结果汤姆越坚持，大家越怀疑，也许集中化的提议是对的，但结果是汤姆搞砸了。这可以看作是过度强势的后果。 过度发挥强项还会造成“领导力偏颇”（lopsided leadership），因为过度强调一方面能力，就会限制与之对应的另一方面能力的发挥。比如，一个领导者擅长调动员工参与决策，并且过于注重这一点，就会忽视这么做的风险——员工将太多时间用于讨论而耽误了执行。我们研究发现，在推行强制型领导风格的高级经理中，有97％在授权方面做得不够；而在过度发挥运营管理才能的高级经理中，则有94％在不同程度上忽视了战略管理。 需要警惕的是，这种“领导力偏颇”会成为你的职业生涯的障碍。不幸的是，很少有领导者能在尽情发挥强项的同时，意识到自己疏忽了事情的另一面。 过度发挥了什么？ 过度发挥强项会带来麻烦，这并不难理解，但仅理解这一点或者仅有改善的意愿还不足以挽救你。你需要一种平衡，这就要求你必须理解你的行为的本质。我们仍以汤姆为例，他向来认为自己的行为是积极、正面的，并且他用坦率和乐于倾听标榜自己。这些特点听起来怎么样？毫无疑问，都属于优点。然而，汤姆却吃惊地发现，同事们都认为他过于争强好胜。 然而，汤姆的观念转变得很快，部分原因是在他听到坏消息（他主张的业务集中化没能获得管理委员会的认同）的同时，还感受到了来自CEO和其他高管们的尊敬和赞赏。这种尊敬对汤姆而言十分重要，因为他不用再推销自己了，他可以很放松地倾听他人的观点。在这之前，公司曾有一项关于领导力的测评，同事们普遍反映汤姆总是过度捍卫自己的工作成果，而最近的一项测评结果显示，汤姆已经大大改善了自己的行为。如今，公司常常能从汤姆的准确商业判断中获益。当然，汤姆的这种情况比较少见，对大部分人而言，这个转变的过程会很艰难。 要正确认识到自己过度发挥了强项并不容易，在我们的研究样本中，有55％的经理被同事们认为至少过度发挥了一个强项，但这些经理大多不这样认为。 现有的领导力测评模型忽略了对强项的过度发挥，这误导了许多经理。不少测评中的“5分”代表你的该项能力极其出色，事实上，像汤姆那样的经理在这类测评中通常能够得到很高的分数。但是，如果你的同事对你的某项能力的评价为“5分”，则表明你过度发挥了这种能力。 因此，你需要通过一些途径重新认识自己。现在就把你的360度测评结果找出来（360度测评也称为全方位测评，由上级、同事、下属和客户等与被评价者有紧密工作关系的人分别匿名对其评价），审视那些得到最高分的项目。问自己：有没有在这一项上发挥过度？问同事：自己有没有在哪方面做过头了？如果你能就以下三个问题做个调查，效果会更好：哪方面我做得不够？哪方面我应该少强调一些？哪些方面应该继续保持？如果你得不到确定的答案，那就问问自己的配偶和好朋友，他们很可能会知道。
还有一个办法：你作为一个领导者最希望拥有哪些技能和素质？将它们逐一列出来，问自己过度发挥了哪几项。要回答这个问题确实很难，但这能强迫你以一种崭新的方式思考，能迫使你去挑战自己关于领导力的假设。还要扪心自问：“我在哪方面比别的领导者更加出色？”你认为自己非常出色的这些地方正是你过度发挥的高风险区。 是转变的时候了 做过头的地方找到了，接着就要追根溯源，是什么原因造成你过度发挥了自己的强项？是“越多越好”这类潜在的假设，还是你给自己设置了过高的期望？ 越是偏好某种领导风格，就会越厌恶与之相对应的另一种领导风格。要求每个人都能够很好地平衡自己是不现实的，我们的研究表明，只有5％的领导者能在独断与授权、运营与战略之间不偏不倚、恰到好处，大部分领导者只顾及到了其中的一个方面，从而影响了整个团队的效率。如果你下定决心改变观念，纠正现在这种偏颇的行为，那么你只需要控制过度发挥的方面并补偿不够重视的另一面，当然，说要比做容易得多。 好消息是，在向平衡调整的过程中，有些被过度发挥的强项能够派上用场。汤姆就是这样：他的强项——果断和坚持不懈——完成了从优点到缺点、再从缺点到优点的转变。当他认识到自己过分“争强好胜”后，向来坚定的意志帮助他成功地完成了转变。 经理们常处于“一维”（而不是三维）视角所带来的风险之中，无法意识到自己的行事风格所造成的牺牲。请记住这句话：规划职业生涯是你工作的一部分，适当控制自己的强项是力量的表现。
