爱华网“先行者”支付宝已经牢牢掌握线上电子支付的半壁江山，孙陶然将目光盯在了线下，而且他相信，支付宝迟早要把第一的位置让给他 没有开通网银？没有支付宝账号？银行离家太远，还要排队等号……这些都没关系，只需一张银行卡，你就可以在家门口300米的范围内，完成信用卡还款、支付宝账户充值、快速汇款/水电煤气缴费等一系列金融支付活动，在线下一次刷卡解决，简单快捷。
从2007年开始，一种类似POS机的刷卡终端在北京、上海两个城市的社区超市、便利店悄然出现，它有个顺口的名字—拉卡拉。2008年6月，拉卡拉进军全国，以平均一个月增加1000-2000个新网点的速度扩充。2009年底，拉卡拉的便利支付点已达3万多个，成功进驻国内80多个城市，在38个主要城市实现全面覆盖，很多城市的网点密度超过邮政报刊亭，成为目前国内最大的线下电子支付公司。 曾在国内电子市场掀起一阵“商务通”热潮的孙陶然，这次的身份是拉卡拉（北京）电子支付技术服务有限公司（以下简称拉卡拉）的CEO，进入总裁办公室，迎面的是满室的燃香味，屋内一角奉着一尊佛像。 “我们一直在亏钱，我的投资人、同行、用户都知道。”面对《中国企业家》，孙陶然首次坦然地回应了拉卡拉的财务情况。2010年初，公关公司蓝色光标向深圳创业板提交了招股说明书，作为第二大股东的孙陶然和其持股的拉卡拉的相关财务状况同时曝光。对此，孙陶然并未多加辩护。“目前情况，我们不叫亏损，而是叫烧钱。” 迄今为止，拉卡拉已经豪爽地烧掉了2亿元。 第四类支付 简单地说，拉卡拉的商业模式就是从刷卡交易中挣取手续费。用户在拉卡拉的机器上为各类支付刷卡，这些刷卡信息由拉卡拉的后台整理记录后转发给银联系统，银联完成最终的资金转账。在这一过程中，作为银行的第三方服务平台，拉卡拉不承担资金的转移，大大降低了风险。 近些年，国内银行卡业务发展十分迅速。根据央行的报告，截至2009年三季度末，全国累计发行银行卡20.8亿张，银行卡的渗透率达到34.7%，估计约有5亿人养成了使用银行卡刷卡消费的习惯。在国外，现金和支票依然是主要的支付方式，相比之下，国内越来越庞大的“刷卡族”，无疑给电子支付市场提供了先天的便利条件。 拉卡拉的模式并非国内独创。英国PayPoint公司就是一家通过在超市、便利店设立刷卡终端，完成各类生活支付的第三方服务提供商。国内也有不少与拉卡拉类似的机构在商超设立刷卡终端，但并未如拉卡拉一样明确打出自己的品牌，就像是银行设立的POS机。在电子商务领域的专业人士看来，很多的小公司模糊自己的形象，是希望借银行品牌提高自己服务的可信度，但这样也就失去了拉卡拉那样做出品牌的机会。 “如果ATM机上的跨行转账等业务能很好实施的话，那么根本没有拉卡拉市场。满街都是ATM机，谁还会去便利店呢？”中国民生银行信用卡中心作业管理部总经理谭志伟说。 理论上，拉卡拉的这些业务大部分都可以在银行营业厅完成，然而，相比贷款、基金、理财等产品，这些都是相对低价值的金融产品，银行做这项业务的投资回报率太低。孙陶然认为，拉卡拉用一种较轻松的方式去完成，与银行形成一种分工，在日本、我国台湾等地，都是便利店在做这个事。 “站在银行角度讲，我们是一个渠道。”孙陶然说，拉卡拉站在银行前面，省去各种繁杂的步骤，以一种简单的方式解决日常的支付需求。在某种程度上，打通了持卡人与电子商务之间的支付瓶颈。因此，这种刷卡支付方式，也被称为继现金支付、互联网在线支付和手机支付后的“第四类支付”。 “这是渠道的价值，卖水的公司卖好了也能赚钱，也许能挖到一个大金矿。”在联想投资董事总经理欧阳翔宇看来，就像腾讯早期的QQ业务，拉卡拉的市场空间很大，关键是找准定位。 为此，孙陶然没少跟自己的投资人雷军在一起琢磨。“1996-2006年是电信SP的十年，2006年后金融开放，金融SP肯定有市场。”正是雷军的这句话坚定了孙陶然的信心，电子商务首要解决的就是支付问题，金融SP就应从电子支付做起。“先行者”支付宝已经牢牢掌握线上账户支付的半壁江山，孙陶然将目光盯在线下。 在拉卡拉之前，孙陶然并没有什么明确的创业项目。创造了恒基伟业的商务通神话后，孙陶然痛痛快快的休息了一阵。他的一班老部下不甘寂寞，进入电子词典市场闯荡，却在“好记星”这个强大对手的面前节节败退。为了给这些旧部帮忙，挽回劣势和解决资金问题，孙陶然找到联想投资。 不难想象，这桩投资案例在联想内部引起很大分歧。“收拾那个摊子消耗了我很多资源。”这是孙陶然认为最困难的一段时间。随后不久，银联旗下的子公司开发出了智能POS的自助终端技术，孙陶然有了做拉卡拉的想法，将智能POS机和电话机做在一起，成为一种消费产品。 2005年，联想投资、雷军和孙陶然三方共同出资，开发中国第一个电子账单服务平台，在前期模式和业务的探索阶段，拉卡拉还只是帮助银行做网络、账单、IT服务。 真正让拉卡拉打开市场的是信用卡业务。2007年开始，国内银行随着发卡规模的扩大，信用卡还款、网点不足等压力相继出现，拉卡拉迅速填补了这个空白。 连锁便利店、商超、卖场等遍布城区大街小巷的地面网点，成为拉卡拉铺设渠道所依托的重要平台。在北京、上海地区试点后，2008年6月，拉卡拉正式进入全国。目前，信用卡业务在拉卡拉总业务量中超过40%。 从第一家合作的连锁便利店上海快客开始，好德、7-11、华润万家、沃尔玛、海王星辰、国美、中石油等连锁超市和社区店已相继与拉卡拉建立合作。在拉卡拉的市场调查中，有70%-80%的用户是为了拉卡拉去便利店，完成刷卡支付的同时也给便利店带来了利润。 也有坏消息。2009年底，台湾全家便利店因进场费方面的分歧，结束了与拉卡拉的合作。在孙陶然看来，拉卡拉并不是简单装在店里的一台机器，信用卡还款只是其中一项业务，在与淘宝、支付宝、手机和中国移动等完成链接后，将是一个综合运营的概念。“过一段时间会发现这里面的不一样，他们（全家便利店）还会回来的。”孙陶然十分有信心。 和与战 作为联想控股旗下的高科技金融服务公司，拉卡拉在2008年8月，已经顺风顺水地完成了三轮融资。其中第三轮融资金额达到2500万美元，阿里巴巴集团的马云也在这轮融资中作为新的战略投资者加入。源源不断的投资对于处于“广布网点狂烧钱”的拉卡拉很重要，但出于“同行相斥”的心理，最初孙陶然对有支付宝背景股东的进入还显得有些顾虑。后经联想集团创始人柳传志劝说，顺利签订协议，不仅有了强大的股东后援，还多拿了钱。在随后的金融风暴中，孙陶然庆幸自己穿了三层厚棉袄。 2008年11月，拉卡拉与国内最大线上支付公司支付宝签订战略合作关系，共同为用户提供“网上购物，刷卡支付”的电子支付新体验。 面对支付宝这名“大将”，拉卡拉在电子支付领域还是个“小兵”。没有支付宝与淘宝网和阿里巴巴的先天平台优势，拉卡拉的后天努力显得更为重要。“我们花钱建设便利店网点，在全国的便利店安装机器形成一个网络。这些变成了支付宝、银行跟我们合作的优势。”孙陶然说。 然而，对比模式较为成熟的支付宝，拉卡拉还有很多问题需要解决。首先，支付宝有淘宝的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何达到庞大的客户群？第二，支付宝的线上支付方式省去了铺设终端的成本，拉卡拉则花了大量的资金在网络铺设和管理。第三，在阿里巴巴集团的影响下，支付宝最初就具有一定的口碑效应。“要让别人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。”中国电子商务协会理事赵廷超说。 目前，成本相对较高依然是拉卡拉亟待解决的问题，按一天20万笔的交易量算，每个月的成本支出需要几百万元，而目前每月600万笔的交易收入，还不足以实现收支平衡，但孙陶然并不担心。2009年末，拉卡拉的月交易量较年初时增长了三倍，如果2010年依然保持这个速度，月交易量达到上千万笔就可以实现盈利。 在孙陶然看来，一种模式的出世定是伴随着某个强烈的需求，拉卡拉已经迈开了第一步。目前，拉卡拉已与银联总部和20多家银联分公司及银行建立合作，与大多数商业银行达成战略合作。同时，孙陶然预计，2010年，拉卡拉的拓展速度会更快，将允许一些单体店和连锁店加盟，加上直接面向办公室和家庭的应用终端，年底可达到10万个网点。这些终端网点的规模，正是拉卡拉扩大合作范围和议价的底气。 “按照经济学统计，你要想冲击市场老大，基本要付出3-5倍的成本，而且成功率只有1/3。”孙陶然说，这就是老大的好处。良好的股东背景和经验丰富的团队，有联想、阿里巴巴这两大IT和电子商务领域领头者的战略支持，充足的资金后盾，在孙陶然看来，“只要我的规模是最大的，那同业竞争者就需要跟拉卡拉实现对接。” 孙陶然说，自己每天琢磨最多的就是支付宝。 “我性格是做什么老想做第一，我跟支付宝的邵晓锋在一起老想较劲儿。”在孙陶然的规划里，进便利店、超市只是拉卡拉的第一阶段，提供百米内的服务，从2010年开始，拉卡拉将着力开发更近距离的拉卡拉。届时，用户点击进入拉卡拉的支付页面，通过与电脑相连的迷你刷卡机，在书桌上就可以轻松完成刷卡支付，用户网站3月份上线。孙陶然希望，拉卡拉成为一种品牌印象，用户会因为“拉卡拉”三个字而放心地刷卡买单。 前不久，一位拉卡拉的用户在网上留言，说在全家的便利店里看到了“山寨”版的拉卡拉。孙陶然认为自己的努力看到了效果。
