爱华网日前，央企酒店重组引起了酒店行业的关注。看好的认为这是集中行业管理的好办法，看衰的觉得操作过程风险重重；一些央企担心肥水外流，一些央企则视为机会，以为可以白拿海量酒店资产。
首先来分析一下央企酒店的现状：体量巨大，资产处置难度大，管理关系复杂，酒店规模和档次差别大，人的问题也很棘手。
体量巨大。央企经过多年的经营，在全国各地形成了一大批酒店资产。当初央企以极低的价格拿地，随着近些年地价飞涨，这些酒店资产已经涨到百万级（小宾馆）、千万级（二三星级酒店）、亿级（四五星级酒店）。这么多资产，若完全重组到几家酒店主营的央企集团里，这些主营酒店的央企资产总量在100亿-200亿，到底是“蛇吞象”还是“象撑蛇”，结局难料。
体量大还造成了资产处置难度大。一家一家拍卖比较公平，但速度慢，最后会留下一批不良资产，比如之前已经开始的邮政系统的酒店拍卖（2007年3月，中国邮政集团首批30家酒店资产在上海联交所挂牌，摘牌率达80%，酒店出售溢价率最高达27%。11月，该集团又推出60家酒店资产登陆北交所，最后正式挂牌的仅为总价值约2.2亿元的15家酒店。但截至2008年1月挂牌期满，该批15家酒店由于无买家黯然收场）。整体转让，买家恐怕没这么多钱。资产划拨又显失公平，如果拿出部分酒店来，拿经营好的还是不好的呢？
管理关系复杂。央企一方面是企业，另一方面又和中央、地方政府有着千丝万缕的关系。央企重组是中央国资委的思路，中央各部委买不买账？另外，央企在各地发展，没有当地政府的支持，拿地建厂、税收政策等方方面面都会有很多困难。酒店的资产，分布在全国各地的，大多也在央企当地分支机构的名下，地方政府对地方央企的话语权也是不容忽视的，简单的重组不可能轻松解决这个复杂的问题。
酒店档次和状况差别巨大。从酒店档次来看，从小招待所、小宾馆、培训中心，到各种星级酒店，央企酒店业态分布非常丰富，从企业的经营上来说无法统一管理。尽管以酒店为主业的央企也是高低档次酒店都有，但是要改善经营的关键还在于用品牌和企业管理的思路来经营这些酒店资产，也就是要做强，而不是做大。从经营状况来看差别巨大：有盈利丰厚稳定的，有自给自足温饱度日的，有长期亏损濒临破产的。赚钱的酒店不想卖、或者要卖天价，亏钱的再便宜也没人要。
还有人的问题。酒店作为央企的三产，长期以来养成了重接待轻经营的观念。管理者主要来自上级公司退下来或者派下来的干部，管理专业度不足，行业内人际关系不多，眼界和思路有待拓宽。员工人数偏多，工作量偏低。一些酒店还安排了不少关系人物，要严格管理起来，雷区重重。
最后一个问题是以酒店为主业的央企自身还不够强大。这些央企酒店产业面临着国企的通病：资产庞大但回报率低，人员众多但效率低，酒店众多但品牌化差，通常以行政管理代替企业管理。行政管理简单有效，但是长期行政管理导致凡事考虑领导感受而非消费者感受。有相当一部分主营酒店的央企，尽管以酒店资产为主，但是真正从事的主业是酒店投资和资产管理，在酒店运营管理和品牌的打造上成功的并不多，在品牌输出和管理上与国际酒店品牌差距很大。
央企酒店资产重组之路漫漫，很难在短期内用统一的产权重组的办法去解决。那么解决的途径有哪些呢？
第一个办法是拍卖一批。类似于邮政系统酒店资产拍卖的办法是应该得到肯定的，用市场的行为来操作。这个办法适用于确实需要整体退出酒店行业的央企，而且一般和其主业的经营方向调整有着密切的联系，但这种方法处理酒店资产的速度会比较慢。
第二个办法是保留一批、划拨一批。央企可以先保留一些必要的酒店类资产，同时拿出一部分，对应地划给几家主营酒店管理。一方面便于逐步消化，另一方面便于对照考核。等改组完毕再划拨第二批，切忌操之过急。
第三个办法是品牌化一批。即保持原有资产和管理关系不变，和一些专业的酒店品牌公司合作。品牌化管理是酒店业比较成熟的做法，我们能看到的大部分知名酒店管理品牌都采取这种方式，把所有权和经营权分离，用专业的理念和规模效应来进行品牌管理输出。
在几个央企中，横向挑出同一档次的酒店项目进行合并以达到规模效应，实施品牌化管理。对应的酒店分别组合成经济型酒店、中档酒店、高档酒店三个大类再进行细分，分别选择专业酒店品牌合作，采取合资的方式成立酒店管理公司。这样可以保留难以处理的产权和人事关系，同时借助酒店品牌管理的外部力量推动（外部力量的介入在国企品牌化的过程中至关重要），以循序渐进的方式逐步改善酒店的经营状况。等管理理顺了、品牌成功了，再打包上市，用股市的市场价值回报原先的央企东家。
其实方法二和三都是走的品牌重组的路子，差异在于资产是否变化。央企酒店重组应以品牌化重组为主、资产重组为辅，才能更好地避免众多难以克服的障碍，抓住品牌管理的核心，以企业经营的思路，而非纯政府行为干预，解决重大经济利益问题和民生问题。
