爱华网某种意义上说，孟雒川是一个天才的旧式商人，也颇具“魄力”，瑞蚨祥的绸缎呢绒大多在苏州定织，孟雒川初到苏州时，各家丝织作坊老板对这个山东人并不信任，生怕受骗，提出要有担保人才能供货，并要签订条款繁多的商业合同。孟雒川提出订货即付全款时，苏州的供应商大为震撼。1900年6月16日，庚子之变中，一把大火烧毁了前门外大栅栏地区铺户民宅数千家，瑞蚨祥除门楼外也变成了一堆瓦砾。北京瑞蚨祥第一时间宣布，凡欠瑞蚨祥钱的，一笔勾销，凡瑞蚨祥欠的钱，按时支付。同时，瑞蚨祥还组织了留京的店员，摆摊营业，以满足市场需要，并积累新顾客。一年后，北京瑞蚨祥成功重建。在货币价格不稳定的年景，如果当天有顾客以某一价格买回了绸布，第二天又回来买同样的布，尽管此时的商品价格已经提高，那么瑞蚨祥宁可赔本，仍会以昨天的价格卖给这位顾客。瑞蚨祥的种种手段为其品牌赢得了信誉。不可否认的是，尽管孟雒川的瑞蚨祥取得了惊人的成就，但是这个来自山东农村的企业，无论是在组织方式还是企业文化上，带有浓厚的“中国特色”。就拿从事慈善事业来说，与近代一些著名的宁波资本家相比，孟雒川所从事慈善事业仅限于设立社仓，积谷备荒；修文庙，建尊经阁；设义学和经理书院；捐衣施粥及捐资协修《山东通志》等，而后者则乐于捐建西式的慈善医院和兴办新式中小学堂。
孟雒川的天才之处，在于他洞悉了连锁经营的秘密，而“商人”的评价则意味他的思维和行动有很强的投机性。孟雒川也非常善于结交权贵，其中最著名者前有满清贵族端方，后有袁世凯。端方曾为孟雒川奏请头品顶戴，而袁父死后，孟雒川作“三多九如”贡席，亲往路祭；袁母出殡，他担任治丧总管，因此，在北伐“胜利”、国民政府迁往南京之后瑞蚨祥走向衰落，也就不足为怪了。同时，这个企业所暗示的主张是要赚更多的钱，而不是从事某项事业，就像它崇拜财神一样，所以在孟雒川身后，不再会有一个像样的继承人来经营这个企业，而且他们也没有像孟雒川所主张的儒家伦理那样“温良恭俭让”，反而在利益上争讼不已，他们各开各店，更乐于从事土地投机，最多时达万亩以上。 1927年，孟氏家族的鼎盛时期，在全国各地开设了包括瑞蚨祥在内的106家“祥”字分号，分散在十多个城市，店员多达四千余人，经营内容有绸缎、布匹、茶叶、百货、纸行、药店、当铺、钱庄、染坊、机房等。瑞蚨祥的“学生”沃尔玛诞生在一个彻底的资本主义国家，对权力的依赖不像瑞蚨祥那样大，经营日用品，同时在产权问题上，当时美国人比中国人更加开明。据统计，截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家已开设了7900家商场，员工总数210万人。而内外交困的瑞蚨祥在建国前已经气息奄奄。 让北京瑞蚨祥骄傲的是，新中国第一面红旗上的用于制作五星的黄绸是瑞蚨祥提供的，《毛泽东选集》（第七卷）里有一句：“瑞蚨祥、同仁堂要一万年保存。”公私合营后的瑞蚨祥不再是一个连锁企业，而是互不相关的北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥、青岛瑞祥……其中地处大栅栏的北京瑞蚨祥是经营状态最好的一家，其建于百年前的巴洛克风格的门楼2006年被国务院定为第六批全国重点文物保护单位。 瑞蚨祥该如何重新出发
老字号不是古董，也不是“老”和“土”的代名词。很多人以看待文物的眼光来看待中华老字号，这是不妥的。平心而论，可口可乐这样的公司也是老字号企业，它创办于1892年，而北京瑞蚨祥创立于1893年。更不用说创立于1837年的爱马仕公司、创立于1848年的欧米茄表、创立于1895年的施华洛世奇水晶，这些至今仍活跃在时尚的第一线。所谓老字号，即曾经的名牌，它在其辉煌的时候一定是时尚的。我们完全有理由相信，在北宋著名画家张择端的巨制《清明上河图》中一定有不少曾经的老字号，宋人孟元老《东京梦华录》里所提到会仙酒楼、长庆楼都是极一时之盛的。这些老字号已经消失在历史的深处了。前店后厂的经营模式、以品质取胜，历朝历代老字号并无太大的不同，从赢利模式上看，创办于清末的瑞蚨祥是非常特别的一家，它具备了大型商贸企业的组织能力，在当时的世界范围内，也是极先进的，这种商贸模式创造了惊人的财富，并启发了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。
在建国前，作为孟氏公产的瑞蚨祥已经奄奄一息。可以这样说，“公私合营”并不是摧毁了这个企业，而是挽救了这个企业。但“公私合营”破坏了瑞蚨祥的连锁性，产生了北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥等若干毫不相干的企业，因为在计划经济时代，在供销社之外，是不会允许一个全国经营的商业组织存在的。眼下，除了北京瑞蚨祥之外，各地的瑞蚨祥有的已经倒闭，有的门可罗雀，经营状况极其糟糕。所以我们讨论的范围仅限于北京瑞蚨祥。
地处大栅栏的北京瑞蚨祥在八年前实现了改制，改制后国有股占30%，由于国有百货公司后来也改了制，这30%已成为社会法人股，这意味着北京瑞蚨祥上面没有了“婆婆”。另据北京瑞蚨祥董事长薛世翼介绍，直营店年销售收入约三千余万元，加上加盟店，销售额近一亿。这样的成绩已相当不错，但用薛世翼的话说“饱暖生闲事”，瑞蚨祥面临着变革的迫切需求，一方面，瑞蚨祥作为一个著名老字号品牌，不能长久湮没下去；另一方面以售卖绸布为主的经营方式很难长期适用。 很多老字号的掌门人曲解了老字号意思，而对变革心存疑虑，企业长期以往便日益困窘。而创立于1731年的德国刀具企业“双立人”，最初只是一家兵工厂，而今是世界最著名的家用刀剪餐具生产商。近几年，它在中国迅速扩张，已拥有近200家门店。应该注意的是，“双立人”进入中国市场后，它的经典刀架上悄然加上了中国菜刀，2004年，“双立人”进军锅具市场时特别考虑到中国的市场需求，增加了中式炒锅产品。进化论揭示了一个真理，一个有机体能够存活并不在于它有多么强大，而在于其对环境的适应性，恐龙之所以灭绝就是这个道理。企业生存的外部环境就是市场，而市场是从渐变到质变的，所以企业需要有与时俱进的战略和相对稳定的定位。 所谓定位理论，其提出者杰克·特劳特（Jack Trout）认为，消费者的心智资源是有限的，只有在消费者心中占据前几位的品牌才能长期生存下去，所以品牌必须专注某一品类。尽管违反定位理论的企业，往往难免失败，比如红塔集团投资几十亿元打造红塔地板就以失败告终，但如果死守某一品类，在遇到“雪崩效应”，市场被颠覆的时候，就算世界领先企业如柯达，恐怕也很难堪。柯达曾经是胶卷行业的老大，其利润之丰厚，有“做胶卷如印钞”之说，但数码相机的出现颠覆了柯达的传统市场。在数码相机上没有赶上时代的柯达恰恰是最早发明数码成像技术的公司。所以在战略的灵活性和定位的稳定性上，企业需要把握平衡，历史上的成功并不可靠。 尽管一些摄影发烧友仍在使用胶片机，但胶卷这个行业已经被颠覆了，对于北京瑞蚨祥来说，它的传统绸布料零售市场同样已经被颠覆，尽管还是有人在购买。买布裁衣已非主流，所以北京瑞蚨祥的产品结构必然要有所变革。一个以零售为经营方式的商店和提供绸布这样的产业链中间品为主的做法是矛盾的，所以北京瑞蚨祥提供的商品似乎应该向产业链的下游移动，提供成衣等绸布制品，如今的北京瑞蚨祥正在向这个方向努力。同时，北京瑞蚨祥的决策层需要思考的是消费者心中瑞蚨祥究竟是什么？瑞蚨祥应该是什么？ 定位高端消费人群，提供高附加值的商品，是北京瑞蚨祥应该向孟氏瑞蚨祥借鉴的。但是，要做到这一点，对北京瑞蚨祥现有的能力是一个挑战，当然也意味着更多的机会。如果提供高档的中式成衣，北京瑞蚨祥如何将品牌文化和一直提供的寿衣进行区隔？如果仅仅提供传统样式的中式成衣，又如何和其他提供中式衣服的竞争对手形成差异化？瑞蚨祥是一个历史上的高端品牌，但一直从事贸易，生产设计并非其所长，而立足于古典，又融合时尚的因素，既古典又前卫的设计才可能在今天大行其道，但这种设计能力也不是一朝一夕能够具备的。
