爱华网另外，北京瑞蚨祥如果恢复其在旧中国大获成功的连锁模式呢？毕竟北京不再是只有大栅栏、西单和王府井这三条主要商业街了，全国市场也很大，上海正在举办世博会，而北京瑞蚨祥正积极准备在上海开两家分店。但无论是特许加盟还是直营，对其管理水平都是一个很大的考验，前景诱人，风险亦在。北京瑞福祥既需要一批懂得现代企业管理的人才，又需要将总店的管理“完美化”，以便作为模板进行全国复制。老字号的扩张是一个人力资源团队的复制过程，也是文化的复制过程、制度的复制过程，包括产业模式的复制过程、商业模式的复制过程，管理上在北京总店做得到的，在外地能不能做到，能不能不走样？ 如果像薛世翼设想的那样，北京瑞蚨祥仅提供品牌与有能力光大瑞蚨祥的组织进行合作呢？比如中国动向做大了Kappa。Kappa是一个意大利运动服装品牌，在中国也常被称为“背靠背”。 Kappa在中国的迅速成长堪称奇迹，最早李宁公司是它的中国区总代理，2005年，中国动向向李宁公司付出三千多万元取得Kappa在中国市场的代理权，2008年，中国动向的销售额达到33亿元人民币，毛利率达到62%，税后净利润率达到40%，同年在香港上市时，其市值达到了300多亿港元，成为中国服装业市值最大的公司。 中国动向将生产和零售都外包了出去，其利润来源于品牌和设计能力，设计出的时尚运动装定位于那些宣称爱运动却从不运动的人，这是一种基于人性的极其精准的定位，故而大获成功。同时，中国动向向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利Kappa购买了Kappa中国品牌的永久使用权和Kappa品牌的全球优先购买权，如今意大利Kappa的全球股票市值不足一亿欧元，中国动向不收购它，似乎不想使之成为一个“中国品牌”而已。对于资本市场和借用他人品牌的创业者来说，品牌的未来价值和对品牌的控制力，恐怕是他们最看重的。如果北京瑞蚨祥要“寻枪”的话，似乎也不是想象得那么简单，谁来管理？如何分配利益？恐怕博弈是少不了的，但决策者对变革的决心是北京瑞蚨祥能否成为中式成衣第一品牌的最初保证。 点评 该重新定位产业链 金字招牌怎么用？现在有文化的地方，不见得其他资源也很丰富，仅仅握着一张文化牌就能做很多事。最近曹操墓打开以后，安阳吸引了很多人兴趣，也许马上能吸引很多投资。 话说回来，企业发展有两种方式：一种是迅速把规模做大，讲究先做大再做强，比如一些企业经常说要进世界五百强。这种方式需要想办法整合各种资源。另一种是做长做久，某种意义上比做大更难，一个人不见得很壮，但也许会活得很久，也许有的人很壮，但三十岁就死了。所以对于瑞蚨祥来说，先得选走哪一条路。如果要把空间做得更大，恐怕需要有基本的想法，就是决策层的态度问题，然后才看整合空间有多大，以及政府方面的要求。 现在，融资渠道很多，有想法、有办法的企业融资并不难，但瑞蚨祥往下怎么样走，需要定一个总的方向，再就是弄清楚骨干队伍现在是怎么想的，大概有什么样的心态。一般来说，市场经济高投入、高风险、高回报，金字招牌一旦做好了，前景是无量的。 瑞蚨祥这样的老字号一方面要守本，又要寻找新的契机，如何去寻找新的契机？则需要思考，现在面对的市场空间究竟有多大，客户有多少？按这么一个思路往下走，就会发现有几个问题。 首先要问：我们的顾客群是什么人？经过长时间的发展，实际上瑞蚨祥做的一直是终端销售，这跟小肥羊、海底捞等餐饮企业不同，它们的客户群和市场很大，可以滚动增长。以客户、以最终的消费者来买绸缎作为我们现在的市场空间，恐怕有问题。因此，第一就得考虑我们是从做丝绸、面料这个基础上发展起来的，除了直接面向零售市场以外，有没有可能寻找新的市场空间，比方说给高档服装的生产商提供原料，成为原料供应商。 只考虑市场空间还不够，要把可能开发的客户找到，就会涉及到第二个问题—产业链的问题，继续做丝绸为主，恐怕很难。如果做“衣食住行”里边第一的服装呢？这就是一个很完整的产业链。所谓产业链就是如果做丝绸，从养蚕抽丝开始，到成绸成布，到运输制造，到最后以成衣来销售。 如果这么做，又涉及到另一个问题，我们究竟要把经营重点放在哪里？原来一直放在终端销售，可是这个终端销售又不是成品销售，不是服装销售，是原料销售，这就有问题了。现在还会有多少人真正买来丝绸做衣服的？我不知道，也许应该做一个调查，每年做流水调查，调查究竟有多少人来买？买回去干什么的？他们为什么到这里来买？做完调查会逐渐发现这个市场是什么样的市场。 然后，在这个产业链里面，我们要找到能够发挥品牌优势的关键。给服装制造商提供原料恐怕未必是我们的强项，那强项在哪里？从提供原料往提供服装这方面发展，是不是空间会大一些？如果是，就会涉及第三个问题，现在服装供应商这么多，我们瑞蚨祥如果要做成衣，特点在哪里？就涉及到创新的问题了。因为假定拿瑞蚨祥品牌做服装，这个服装的文化内涵是什么？我们该突出什么样的东西，是质量、款式、风格，还是其他？这个又成了往下要做的关键点。
在产业链上一旦找准了一个突破口的话，接下来就看瑞蚨祥这个品牌怎么用，其实无论是瑞蚨祥做的衣服，还是瑞蚨祥卖的绸缎，恐怕突出的都是一个文化标志，再看看拿这个东西能不能继续增加内容，瑞蚨祥怎么样才可能成为一个有特殊风格的成衣服装提供商，兼营原料，兼营文化，兼营礼品，拿绸缎做礼品。这个时候如果需要资金，如果需要人才，就涉及到资源整合的问题，瑞蚨祥做资源整合，现在拿得出来的东西是文化资源，这是底牌。这个底牌如果加上创意，就是商业计划书。做什么东西？需要什么样的投资？需要什么样的人才？多长时间的培养？做到什么样的情况？获得什么样的回报？一旦这个东西拿出来以后，我认为，融资没问题，找到人才也没问题。 然后就是团队，如果要做这样的运作，瑞蚨祥现在的人才相对来说恐怕不太够，这是个大的市场运作。按照薛总的思路，在瑞蚨祥大本营保持稳定的基础上，要开拓市场，是两个事业部。往下再来做，企业就会遇到一般意义上的经营管理问题。 企业需要重生得心态 传统文化的内涵是老字号品牌生生不息的基础，太注重追赶世界潮流，而把传统文化丢掉，这是一个民族的悲哀，也是一个产业和企业的悲哀。 中国只有老字号企业有品牌，新的企业没有品牌，只有名牌，混个脸熟而已。 一个企业要想发展起来，如果没有产业链条、产业集群支持，就没有任何意义。只有链条上的企业组织和品牌才能生生不息，所以瑞蚨祥或许应该重新定位其在产业链上和产业集群中位置。另外，企业的健康运行离不开组织内在的管理提升，这是品牌延伸和传播的重要基础。 我相信孟雒川时期的内在管理在当时是很厉害的，后来多次运动，把企业的商业精神批判掉了，到现在还没有恢复。说实话，我认为内在的管理问题，是老字号发展壮大的一个制约。 瑞蚨祥下一步怎么走？它面对着一个传统产业形态和商业模式逐渐萎缩的过程，它需要理清楚在新的经济和新的技术环境下，形成新的产业模式和商业模式的过程，所以企业需要有一个重生的心态，而重生的过程是很危险的。我认为五个方面很重要。 一、有了决心之后要考虑天时、地利、人和，不可为而为之是大忌，要看有没有产业机会？有没有商业机会？有没有天时、地利的机会？或者是国家产业政策的机会？ 二、要考虑约束条件。像很多老字号最大的约束条件就是体制，怎么样突破原来的思想约束以及现有的体制约束？既要利用现有体制的优势，又要避免现有体制的劣势，在中国作为一个企业家，这是需要面对的一个重大课题。瑞蚨祥上面没有婆婆，是一个很大的优势。 三、安全的运营决策很重要，很多中国企业在做扩张或品牌延伸的时候，往往看到只是今后的收益。其实先要做的是安全决策，就是预测风险因素，即如果出现了这些怎么办。最基本的安全决策是把根据地建好，没有建好就想去打仗，是找死。根据地建好是安全决策的前提，把我现在的东西管好，管精，进一步提升，强化，没有后顾之忧了，我再去打天下去。人能不能跟上？制度能不能跟上？产业能不能跟上？物流能不能跟上？生产基地能不能跟上？这都很重要，所以扩张的过程就是历险的过程。某种意义上，“死”过一次的企业，往往能做得很大，因为遇到风险和生存危机时，它不会手忙脚乱，也知道哪些是重要的。 四、赢利模式需要去琢磨，也就是说企业从哪个环节上赚钱，同时，企业是做高端产品还是低端产品，如果做高端产品，比如高档饰品，就决不要做低档货。做低端产品看似成本低，实际上往往相反。如果延伸品牌，最好从事相关多元化，做与之前产品不相关联的产品，风险太大。 五、在规模小的时候，不引进资本做扩张也可以，但一旦做大了，可以引入资本运作，因为资金链的断裂，对企业来说是性命攸关的事。比如引进战略投资者，或者把瑞蚨祥连锁做大，等上市之后，通过扩张，把包括团队、职业经理人打造得更好。人的培养是一个长久的过程，不能急躁，团队新引进来一个再厉害的人，肯定也会被批得一文不值，人开始都很难融入团队，所以老板、团队和人才都要给对方充足的时间， 总之，慢慢扩张，不能急，实际上，现在要经历一个模式的建立、细化和固化的过程，剩下就是复制。跟麦当劳一样，我们说原来的瑞蚨祥就是这么复制出来的，各个省都有连锁。只是现在我们要用现代的交通工具、信息工具进行物流管理和制度管理，包括财务管理。沃尔玛的全球定位系统首先是对信息管理和财务管理的要求，然后是对物流管理的要求。瑞蚨祥以后也可能会经历这些。哪一天瑞蚨祥能上市了，是捆绑上市，还是分散上市，到时候都可以考虑。
