爱华网福记事件回放 2003 年，作为位居全国餐饮百强企业前列的福记，由高档酒楼转型为送餐服务。 2004 年，福记在香港联交所主板成功挂牌。
2005~2007 年，福记相继通过摩根大通（J. P. Morgan）、瑞银、花旗等累计发行超过30 亿港元的可换股债券。 2009 年10 月，福记食品由于无力偿还两批可换股债券和贷款以及中层员工大量流失，突然向香港高等法院申请临时清盘。 迎接2010年的不是全球经济的持续回暖，而是“日本航空宣布破产”（负债高达260亿美元的日本最大航空公司破产）、“丰田汽车全球召回”（最近的召回事件影响了全球将近800万辆汽车，几乎是上年度丰田全球的总销量）等一串沉重的声音。金融危机的影响还将持续，世界正在进入一个问题重重的经济变化之中。我们估计2008~2009年，中国破产的企业达到20~30万家，而在美国，2009年申请破产的公司数量比2008年增加了38%，近9万家。 在充满不确定因素的时代，我们需要回头审视危机以警醒那些高歌猛进的企业同行，当我们在挖掘企业危机的核心原因时，却发现大多有其规律可循，2009年福记餐饮破产就是最有代表性的案例。 失败的一般规律 先来看看福记餐饮的业务结构。 1、送餐业务：福记的送餐业务从一开始就将机构客户作为主要目标客户，批量订购带来的销售额增长和较少的营销费用，是个体零售客户远远不能比拟的，这个模式有别于历来国内传统的餐饮行业市场定位。然而这个业务在福记总体业务中的份额却在一路下滑，从当初的100%下降到2008年的69%。 2、中餐馆：福记控股的中餐连锁业务2003 年位居全国餐饮百强企业前列，2008 年占福记总体业务的11%。 3、主题餐厅：福记食品收购主营西式自助餐的餐厅—天宝，在中国经营金汉斯连锁餐厅。但在2009 年4 月和8 月分两次卖出，2008 年占福记总体业务的19%。 4、快捷食品超市：福记进入超市行业，主要提供方便食品。此领域比重较小，2008 年仅占福记总体业务的1%。 借助福记的案例，可以透析一般公司的失败规律。 第一阶段：对于早期的成功过于乐观（2005年） 初始阶段，从高档酒楼转入送餐行业，并将目标市场差异化定位于机构客户上，取得强劲的市场竞争力和发展速度，并获得了初步的成功，并在2004年底成功上市，获得资本的追捧。 第二阶段：盲目追求多样化和增长（2006~2007年） 由于第一阶段的成功导致过分的自信，市场又给与更多的赞誉，福记的管理层开始追求更大的规模，关注多元化的产业方向，必然对资金表现出渴求，开始举债扩张。 第三阶段：拒绝承认存在巨大风险（2008年） 2008年，快速增长开始产生后遗症，比如“高层离职”，“错失动车组送餐业务”，“北京子公司陷劳资纠纷”，“流失员工另起炉灶”等负面新闻层出不穷。而此时奥运会等项目签单带来的收入增长，新业务的开拓等方面还算顺利，管理层忽视这些数据和临时的困境，拒绝承认存在风险。 第四阶段：公司管理和运营混乱无措（2009年） 当资金风险积累到一定程度，泡沫出现并开始显示悲剧效应。此时由于股价持续下跌，公司宣布停牌。管理层变卖外围业务筹措资金，希望弥补陷入困境的资金短缺，但已经手足无措，为时已晚。 第五阶段：外界原因加速危机，接近死亡（2009年7月） 随着高速扩张时的两笔可转债到期需要兑现，而营业收入增长缓慢，无法提供充足的现金流，加上中层员工大量流失，福记申请清盘。危机加速，很难恢复当初的盛况。 当我们用此路线图对比其他失败案例时，发现原来这是很多中国本土企业昙花一现的一般规律。成功各有不同，失败却何其相似。 自以为是的企业意志 打开Google，搜索“福记清盘”，我们可以看到3 万多条新闻和评论，然后所有的分析都集中在快速扩张导致资金链断裂和一系列内部问题等，简单地可以用扩张—借债—金融风暴这样容易理解的方式来解释，却没有一篇评论能够找出福记失败的核心问题在哪里。我们通过深入透视福记的财务报表来了解产业结构以及发展历程： 我们知道，当单靠送外卖、做餐厅不能提供足够现金来扩张业务，举债成了福记资金流的主要来源，于是福记与投资银行的接触越来越频繁。最终，可换股债券到期而无力偿还是福记食品清盘的直接因素。表中显示，2006 到2008 两年间，营业收入增长3 倍，而长期债项却增长了17 倍。显然，他们低估了本地业务的执行难度，这些困难光看财务报表是不能了解的。他们大多在没有深刻了解本地业务在执行过程中所面临的挑战以及公司在多业务、多渠道运作方面是否具有足够能力的情况下就仓促投资，这是促使福记失败的另一个原因。 我们不禁要问，福记为何需要如此规模现金？这些资金都用来干了什么？大额的固定资产投资能否带来相应的预期收益? 事实上，福记犯了3个战略失误。 1.没有内部监督和均衡，认为公司越大，发展越快越好 2.多元化模式是基于策划和执行能力，而不是产品关联性 3.增加了无谓的麻烦和资源消耗 1.没有内部监督和均衡，认为公司越大，发展越快越好 金融家都是利润的追逐者，特别是短期利润，风险转嫁于大众是他们的强项。从2005年开始尝到几次甜头的福记管理层发现依靠投资银行来快速扩张比他们认真分析市场和产业结构并辛苦执行要容易得多。快速扩张这个观点被越来越多的福记管理层接受，他们简单认为，公司越大意味着更强的盈利能力和抗风险能力，在竞争中的比较优势就越大。但是企业意志并没有得到理性的监督，企业自身资源和市场需求没有得到有效平衡。仅看到初期成功的管理层对公司的未来市场过于乐观。 当福记进入危机的第三阶段时，内部或者外部已经发现了危机的苗头，存在不同声音，但是这些声音却淹没在一片欢呼声中。于是当市场已经显露出危机的端倪，他们却宁愿不去相信，用一个泡沫来掩盖前一个泡沫。 2.多元化模式是基于策划和执行能力，而不是产品关联性 同一个操作管理方式移植到不同的业务模块也是福记一夜垮塌的原因之一。福记应该认真评估一下他们为什么非要进入一个能力欠缺的业务领域？虽然产品看起来是相关的，但是和送餐服务业在策略和执行上完全不一样。 福记的送餐业务是“小生意，大市场”，商业模式是高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化生产。但是福记成功的核心却在于把机构作为主要目标客户群，简单的说是B2B 业务。可以说机构客户的需求特征（干净+卫生+标准化+包装精美）和工业化生产的送餐产品的特征有不谋而合之处。 而零散客户就不满意这些基本服务了，一个“消费时机+美味+个性化服务+就餐环境+特殊需求”的消费者需求就让规模化生产的福记无法实现。为了满足这个需求（意味着比机构客户更大的市场），福记加强了原来中餐业务的投入之后，通过收购金汉斯连锁餐厅又进入了连锁西餐的领域和进军方便食品超市市场。 然而这个看起来正确的决策给福记带来了灾难，2007 年餐饮服务的销售收入从占80%的比例下降到小于70%，利润率从32%跌至29%。进军新业务并没有带来1＋1＞2 的效应（Operating Synergy），多元化的业务战略反而降低了原有主营业务的利润率。福记管理层可能百思不得其解，他们已经太相信自己成功的经验，理所当然地把送餐业务的成功经验移植到了餐厅业务和方便食品业务。当然不可忽视的是，此时注重短期利益的PE起到了推波助澜的关键作用。 其实，餐厅业务和送餐业务虽同属于餐饮行业，但游戏规则却相隔千里。餐厅业务的核心竞争力在于环境、美味、个性化服务、库存无法预期等，无法像送餐业务一样做到标准化流程生产，批量预制半成品。餐厅业务个性化产品众多，服务质量更是无标准化，这对管理提出了更高的要求，团队运作方式和风险控制机制均不一样。用送餐业务的组织结构和经验来运营餐厅，势必会造成餐厅的行业竞争力丧失。两个行业的品牌，经营的协同效应并不强。比如可口可乐公司在中国已拥有强大的网络，但是它发现进入到餐厅业务还是需要增强执行能力和投入。 福记管理层可能仅仅看到了国外同类餐饮的成功，比如国外的同类餐饮服务（后勤外包）企业有2 家曾跻身过世界500 强（Sodexho 和Compass）， 但他们都通过调整组织架构，调整运营模式并在销售管控上做得非常好。 3.增加了无谓的麻烦和资源消耗 让我们从占福记食品 70%业务量的送餐业务看起。 福记食品采用的从原材料采购、加工乃至运输成品或半成品到下游终端的送餐模式是国内首创。 SIPC（原材料采购中心）无疑是福记在餐饮行业的创新之作，解决了供应、质量、物流、标准化、资金效率等方面的瓶颈。LDPC（当地调度和加工处理中心）也如同是送餐行业入乡随俗的触角，平衡了区域化的差异服务和工业化生产之间的天然矛盾。那我们不禁要问，RDPC（区域调度和处理中心）这样笨重，管理复杂，徒增物流成本的中间体在整个福记的送餐业务价值链中到底扮演什么角色？工业化程度又无法满足区域终端客户的差异化需求（不能生产全部成品），差异化又无法发挥大型处理中心的批量优势，充其量仅仅是管理层的“复制成功理论”的学术性臆想。横向对比国外的成功模式，同样成功的企业并没有设立同样的中转站来提升工业化和区域服务能力。 集中采购的成功并不能延伸到所有领域，当福记的管理层开始沉迷于集中采购模式的得意之作时，必然使开展其他业务模块时的分析变得不够客观和理性，结果是RDPC 巨大的资金需求成了压垮福记的最后一根稻草。 价值链中的 LDPC（当地调度和加工处理中心）的设计无疑是合理的，然而后勤服务能力的整合和提升跟不上业务的快速拓展。“错失动车组送餐业务”，“北京子公司陷劳资纠纷”，“流失员工另起炉灶”等此起彼伏的负面新闻向公众和管理层传递同一个消息，销售管理体系失控，B2B 业务中大客户的特性要求福记在拓展业务过程中一定要未雨绸缪，当年的三株、郑百文等哪一个不是盲目扩张，管理失控带来一夜垮塌。 我们深入挖掘福记危机的三个深层次因素，就像我们知道很多企业的资本危机其实源自企业错误的外部判断和自以为是的企业意志。福记正是由于企业战略和业务操作上的失利才带来对资本的索求无度，最终导致了整个危机。 （作者：上海麦石企业管理咨询有限公司创始人及执行总裁） 专家建议 简单地把一个行业的经验转嫁到另外一个行业是非常危险的，或简单地把西方成功的商业模式应用到中国同样是非常危险的，必须认真考虑新的业务模块和市场的价值结构与特征，也必须认真考虑执行能力和本地市场的变化。我们必须深刻了解不做什么或者放弃什么，从而使我们集中在核心业务上，不要试图去完成那些看起来具有初步成功性但却无法延续的业务。 如果企业培养了强大的自我修复能力，那么外部和内部危机仅仅是企业进步的一个契机，而不是风险。找到合适的方向并正确执行是非常重要的，在高增长型企业里面的投资者，需要成熟的外部咨询顾问把它们的投资和运营风险降到最低，并在本地执行方面提高成功可能性。
