爱华网几年前, 一家制造机床的企业决定实施价值管理。由于价值管理涉及对全部资本(含股东资金)成本的计量与控制，涉及对收入、成本费用、资产和投资的全面管理，根据董事会的决议，为加强各核心业务部门的价值创造能力及其核算，故以原设的几大配件、整机等事业部为基础，分别改建为一个个内部独立核算的价值创造单元(名义上仍为事业部)， 并建立了各价值单元的内部(虚拟)财务报表体系, 即业务单元的独立利润表和资产负债表。
这样一个企业内部管理体制的建立看上去颇具创新意义，但好景不长， 甫一运作(仅一年左右)即遭遇到来自各方的质疑，特别是相关业务单元的强烈反弹，甚至对企业整体的业绩造成负面影响。问题的焦点是一个经典难题：业务部门间的转移定价与成本分摊的合理性、公平性及对企业利益最大化的问题。 转移定价难题 制造部门生产中间产品(某类大型机械中的配件及部件——轴承或电机), 该类产品可直接在市场上出售或转移至组装部门合成最终产成品(机床)。当制造部门产能过剩, 其提供给装配部门的中间产品(机床零配件及组件)就以原材料、人工等可变成本作为转移成本或转移价格，而不能将全部成本转嫁于装配部门。而如果制造部门已经满负荷运转, 那么将中间品转移到装配部门就会使其损失在市场出售的收益。在这种情况下, 中间产品应以市场价格或者总成本作为转移成本, 但很难为装配部门所接受。显然, 在配件制造部门与机床总装部门之间, 同一种中间产品(如拿到市场直接销售则成为最终产品)面临着两种截然不同的定价基础——可变成本还是全部成本(甚或是市场价格), 而影响定价基础的又是市场对机床配件的需求程度。 一种定价机制竟然关系到企业价值管理的模式及其配套组织架构推行的有效性, 是董事会所始料不及的。经过其后的调研, 董事们还发现, 这个转移定价问题恰恰应验了一个古典的赌场转移定价悖论(以下引自大卫12539;格拉斯曼的《EVA革命》): 皇家度假圣地和赌场公司有三个事业部：宾馆、博彩及休闲娱乐。假设宾馆房间每晚150美元,清扫费用25美元。当客满时,宾馆部向博彩部介绍的贵宾提供免费住宿就要放弃150美元的收入(不管住宿是否免费,都会发生25美元的清扫费用),因此,宾馆部应该从博彩部获得150美元的补偿。但如房间本来无人入住,贵宾给宾馆部所增加的成本就只是25美元清扫费用。因此,转移价格应为25美元(房间闲置时)或150美元(有付费旅客希望入住时)。这种双轨定价机制遇到的一个主要问题是,如何或由谁来确定这间客房本来是否有贵宾要入住呢? 如由宾馆部确定,它就有动机高估客满情况的发生次数。而这反过来又会对整个赌场业务产生负面影响:意识到几乎每次都要支付150美元,博彩部只有在赌客预期输钱额至少为150美元的情况下才愿意邀请赌客。但如果宾馆部有一些空房, 那么只要赌客输掉25美元以上(弥补房间清扫费用),博彩部就应该提供免费住宿, 这样才对整个企业有利。 分析这样一个经典的转移定价难题, 在各相关业务部门(如上述宾馆、博彩与休闲娱乐)布局既定的情况下, 通常上游部门(宾馆或机床配件制造)拥有更大的定价权(因为它在预测客人或市场需求信息方面具有独占优势)。但在很多情况下(如上游部门的生产能力闲置时), 这种上游部门对定价权的掌握对企业整体是不利的（承担不必要的高额成本）。更为严重的可能后果是, 企业通过各个业务部门间布局所体现的发展战略受到来自内部甚至是成本衡量技术的挑战。专业独董提出技术解决方案
面对着是建立适应新业务单元的管理会计核算系统，还是重新设计业务部门架构和管理体制, 抑或是通过调整业务部门业绩评价体系来抵销现行管理会计的负面作用, 董事会成员之间形成了相互冲突的意见。在内部或执行董事之间, 因其各自行政管理职责的不同, 在表达的意见中难免掺杂着本位或个人的倾向、动因, 因而外部独立董事的意见就显得较为中肯、客观并具有举足轻重的作用。外部独立董事在这一场关系到企业战略可执行性问题中, 充分利用自身的财务与战略分析方面的背景和优势, 提出了一套保持既定战略安排或业务单元布局情况下的“多因素转移定价综合方法”： 一、以配件制造的全部成本(可变成本+固定成本)核算为基础。 二、由企业核算出制造与装配部门间公共资源(传输工具、信息网络等)的使用价格(根据成本会计确定以使用小时为成本动因)。 三、在以上一及二的基础上，由制造部门核算出转移产品(配件、零件等)﹑相关技术服务及其他要素的基准转移成本(以内部核算的盈亏平衡点为计量基础), 同时分配该基准转移成本的权重。 四、以制造部门指定设备的平均开工率作为该基准转移成本的调节系数。当平均开工率低时, 调节系数的数值较低, 从而调节系数乘以基准转移成本的经调节的转移成本(权重仍为基准转移成本的权重)就较低。因此,制造部门在因种种原因(或者配件产品不符市场需求，或者装配部门的机床整机销售不畅)而开工率不足情况下以较低的转移价格向装配部门提供中间件等资源, 对于下游装配部门是公平的, 对于企业整体是有利的。
五、以配件独立销售的市场成交价格(一定期间的平均数)超出基准转移成本的部分为附加成本 (也可采用基准转移成本与市场价格双轨制的概率加权方法)。这一附加成本的权重分配应小于基准转移成本的权重。 六、在制造与装配部门间无法达成共识的情形下, 采用协议定价方法, 这种定价所占权重的分配最低。在这种场合,企业参与对两个部门的争议或协商作出裁决; 在某些特殊情况下, 出于对整体利益的考虑,企业可以作出牺牲某一部门利益的决定, 但同时在考评标准与激励方面给予相应的补偿。 七、以上各种方法下的转移成本, 经加权平均后可作为一定期间内相对稳定的部门间交换产品、服务等要素的转移定价。但须随内(成本)外(市场)部环境及战略重要性对比的变化而进行及时的调整。 上述着重在技术(管理会计)方面提出的企业内部转移定价方法, 因基本上未触动企业既定战略(价值管理模式的采用与价值创造业务单元的构建), 也未改造现行的业务单元业绩评价标准, 因而是影响最小的一种解决方案。这一方案较为顺利地获得企业内各有关部门、企业高级管理人员及董事会的多数通过。尽管在这一方法下还存在着诸多问题(如全部成本法的具体应用、平均设备开工率、部门间公用资源的定价、市场平均成交价的计量、协商价格的企业裁决等), 且新方法的实施与管理成本相对较高, 但对于价值管理理念与制度的推行给予了重要的支持。 三点启示 该企业在这一以价值管理为核心的战略执行过程中, 董事会所发挥的作用可圈可点。 首先, 这种看似战略执行或经营管理环节上的转移定价问题, 被董事会提到了战略重新界定和战略执行力评价的高度, 因而, 董事会责无旁贷地介入并承担起这项任务。 其次, 董事会中增添了外部独立董事, 而外部独立董事正是因为其地位的相对超脱(不参与具体行政管理)﹑其职能定位的明确(参与讨论、解决企业有关战略及其执行的重大问题), 充分发挥了作用。 再次, 外部独立董事的人选恰好具有较为深厚的财务、管理、相关业务及战略分析的功底, 因而在这项针对战略和战略执行力的调查和研究过程中, 充分发挥了专业优势, 提出的解决方案较为严谨, 且又能获得各方面的基本认同。 董事会代表股东参与企业战略及重大经营事项的决策, 它与企业经营管理者的职责界定有重大区别。当中国国有企业特别是中央企业在国资委的推动下, 即将进入价值管理的新阶段, 企业将面临着大量的发展战略重新界定、组织架构调整优化、战略执行力深入分析等重大任务。一个规范运作的董事会、一个拥有相当比例外部独立董事的董事会, 必将在企业的发展、变革中发挥重要与关键性的作用。 作者为北大纵横EVA咨询中心总经理
