爱华网何志毅本刊执行主编
2006年９月，在TCL最困难的时候，我写了一篇“不容失败的TCL国际化”的文章，我认为TCL的国际化是中国企业国际化的标志性事件，是不容失败的。我认为中国政府和社会应该尽最大努力支持TCL，使之走出困难。我说TCL无论成败都是中国企业的骄傲，而我坚定地相信TCL不败。 今天，我高兴地看到TCL渡过了难关，即将以历史上最好的业绩迎来自己的30周年庆。我高兴地看到，2009年TCL的国际销售收入仍然高达40%，他们仍然以全球视野把中国看成“中国区”。我高兴地看到，TCL的领导团队在经历重大挫折的历练后更加成熟、更加理性，甚至更具有理论高度。 “全景管理模式”就是他们在实践中总结提炼出来的。今天，在中国的工商管理教育中，有重理论、轻实践，重学科细分、轻学科整合的倾向。TCL这种全景式思考、系统性解决问题的框架、分析方法和工具，正是MBA们需要学习的，而TCL的实践成功，也为我们提供了极佳的工商管理案例。 薄连明总裁是教师出身的管理者，因而更能够理性地、逻辑性地、系统性地分析和解决问题。“全景管理模式”符合我说的“道、法、术、器”的管理理论系统，有理念、有制度支持、有方法、有工具，而不仅仅是简单经验总结式的一二三四。如果有更多的企业能够把自己的实践上升成框架性的东西，那么中国管理理论的产生也就为时不远了。 痛定思痛、亡羊补牢，是我们不得不做的功课。过去毛主席说，在游泳中学习游泳，在战争中学习战争。现在我们要说，在国际化中学习国际化。从TCL的国际化中，除了一般的规律外，我们学习到的经验是：一，要有更充分的人才储备；二，要有能够应对最坏局面的资源储备和预案；三，要有较为强势的文化和先进的管理系统，否则以一个弱势文化和落后管理系统兼并强势文化和先进管理系统时，会像被兼并，或者永远不能融合。 “钻石模型”是一种找短板的分析方法，找出哪些是短板，哪个是最短的板，先补哪个后补哪个，怎么补，等等。TCL从文化入手，通过三年时间，基本补齐了所有的短板，效益也很显著。企业在困难的时候主要应该找短板和补短板，但在发展的时候主要是找长板和建长板。现在TCL在钻石模型的各项指标中都获得了很高的分数，但此时如果能够找到或者拉出一根长板，再以这根长板来衡量其他要素，分数又会相对下降，然后再慢慢拉升，企业就又开始了新一轮的进步。正所谓“苟日新，日日新，又日新”。 祝愿TCL走向更大的成功！祝愿TCL更具有理论高度！ 全景管理模式 从2004 年几起国际并购案开始，在国内发展得如日中天的TCL连续亏损，继而陷入舆论的漩涡之中。TCL管理高层运用全景管理模式，诊断企业管理症结所在，终于带领TCL逐步走出困境，重新迈上稳健发展的步伐 薄连明TCL集团首席运营官 2004年TCL国际化并购以来，我们自己经常总结一句话—“备受关注，饱受争议”。 “备受关注”是因为在国内我们是第一个吃螃蟹的人，对西方成熟市场的品牌企业进行“逆向收购”，被评价为勇士；“饱受争议”是指我们在并购后的2005、2006年遇到很严重的挫折，引发了社会各界对国际化的广泛思考与探讨，并不乏批评。 在今天来看，评价TCL国际化之路是走得成功还是失败都不重要，因为阶段性的成败是无法决定一个企业最终的走向与发展，现在也还远未到给TCL国际化成败与否下定义的阶段。而在此过程中，企业所经历的挫折与迷茫、重生与崛起；公众许多的探讨与批评、争论与建议，不仅对TCL是笔难得的财富，对有志于迈向国际化的中国企业都会有借鉴意义。这样的思考或是说使命感，促使我们不断地去总结和发掘在国际化并购的整个过程中，我们是如何思考的、走过了哪些路，这对于中国企业更有价值。经管管理难题
现今的企业经营管理遇到了很多难题，我把它们分为经营层面的难题和管理层面的难题两类。 经营难题 经营层面上的难题有两个：一是不确定性已成为企业现在以及未来面对外部环境时的一种常态。在一个不确定的环境下，你很难预测未来，相应地，企业资源也就很难实现最有效的配置。如果预测发生偏差，在企业进行调整时，往往时机和时局都已经发生了新的变化。举例来说，2009年初，大多数企业，特别是出口型企业订单骤降，而不得不大量裁员；然而，不到年中，经济复苏又推动了硬需求的恢复，于是订单增加；此时却又发生了缺口百万的“民工荒”，企业招工困难。 难题之二是，企业内部经营的复杂度也在逐步增加。由于要应对外部的不确定性，因而企业在内部经营模式和资源组织方式上增加了复杂程度，这样的复杂度由于是逐步形成的，很多时候企业往往并不清楚内部有多复杂。内部经营日益复杂，无疑增加了企业交易成本，企业赚钱就越来越难。同时，内部经营复杂性还使组织变得越来越庞大，管理难度增加。我曾进入TCL集团一家下属企业工作，进入企业半年多后，觉得这个企业缺乏系统规划和系统思考，一直在用试错法做经营，管理也跟着这错误的经营在不断调整。这也是不少中国企业所共同存在的问题。
管理难题 管理层面上同样有两个难题：一是企业的整体性被分裂。企业应该是一个整体，但实际上整体性不见了，似乎每个部门都在忙，忙着在内部互相救火—这个部门救那个部门放的火，同时你自己也在给别的部门放火。这样的企业因为整体被分裂，内部往往有很多的区隔，彼此不相往来，偶有往来通常也是相互指责，这样的管理肯定不会是好的管理。 二是企业内部因果链不清。大家都了解某些问题的存在和症状，但是什么原因导致的却并不知道，这样就找不到解决问题的根本办法。所以很多企业在解决问题时，虽然付出了很多成本和资源，但往往这些问题还是解决不清。 综合以上分析，我们不难看出，企业经营管理上存在的四大难题应如何破解？下面我分享一下：如何通过全景思维为企业提供全面的整体解决方案，即全景管理模式。 全景管理模式 全景管理模式看起来非常简单，它由三角形构成，三角形的物理结构最简单最稳定。那么，全景管理模式中三角形的三个点指代的是哪三个方面？企业再复杂也不会超出治理一个国家，而国家大事无非就是这三件事—政治、经济和文化。治理一个企业也是这样三件事。 在这个框架里，首先是政治。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。亚里士多德说过，“政治是人类历史上最伟大的发明”，它代表着调整人际关系、社会关系的最高准则和种种制度安排。其次是经济，企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。 企业政治 企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。 企业治理结构的本质就是要解决因所有权与控制权相分离而产生的代理问题。一般指的是是委托人和代理人之间的制度安排。除了委托人和代理人之间的安排外，还有一级代理人和二级代理人的授权关系。集团公司这个层面是一级代理人，下面还有分支机构，如事业部、子集团等二级代理人。一级代理人和二级代理人的关系安排也是治理结构的范畴。 公司治理主要解决三大机制问题：决策机制、约束机制和激励机制。治理结构的不同可能会带来企业利益机制的不同：如何在内部分享利润，如何在企业内部对资产剩余所有权进行追溯等。
