爱华网做好“家庭作业”，成为中材国际在全球行业巅峰对决中持久立于不败之地，引领行业发展潮流的内部保证
对于一家在业务上迅速走向全球化的企业来说，一切来的似乎太突然了，很多在国内市场上轻车熟路的做法已经显得不合时宜。走向国际化的五年来，也正是中材国际由一家普通的央企下属子公司转变为上市公司的五年。各方面的监管环境的变化，成为中材国际完善内部控制管理的动力和客观要求。 同大多数国有上市公司一样，过去中材国际的内控体系除了质量认证系统为一独立系统之外，尽管从制度上和执行上形成了公司自身的内控制度，但各流程的内控没有形成系统化的管理，仍然需要加以系统化和规范的整理。为此，从2009年年初开始，根据国资委《风险管理指引》、财政部等五部委《内部控制基本规范》等政策性文件，中材国际聘请了德勤华永会计师事务所帮助公司全面梳理内控体系，按照递进式、逐步推广的模式建立起中材国际全面风险管理和内部控制体系，努力实现“速度、效益和风险”的平衡。 在中材国际，完善企业内控体系建设，被形象地称为做“家庭作业”。在王伟看来，中国企业做大做强，最重要的就是要处理好内控问题。“这个坎儿过不了，企业做大做强无异于一句空话，风险控制是一个必修课，是我们中国企业真正成长为国际企业、卓越企业、跨国公司的必须先完成的‘家庭作业’。” 企业管理必修课 “作为总裁来讲，我现在每天90%的精力都在想，‘家庭作业’还有哪些要做？我们中国的企业，央企也好，其他国有企业也好，它的主要任务不是应该整天想着怎么样到海外闯荡天下，对于中国企业来说，越往前走，越是要做好‘家庭作业’。因为‘家庭作业’做不好，这个公司不可能成为世界一流企业，不可能真正强大。” 现在的中材国际高级管理层中，每个月50%以上的精力用于做“家庭作业”。中材国际调集了公司管理层中的两名副总裁，全力以赴地专职于风险管理，并配备了专业精干的团队，专门进行风险管理的建设。王伟介绍说：“目前进行的是风险控制环境的改造阶段。我们自己内部的风险控制环境还不够，要从自己内部的改造开始。” 中材国际为什么如此重视做好“家庭作业”？不得不提及下面的两个案例。 2008年国庆放假期间，突然出现欧元对美元汇率暴跌的情况，当时中材国际为了防止欧元过快升值的风险，手中储备了一定数量欧元的现金。短短数日内就发生贬值，这一次汇率的大幅波动让中材国际再一次领略到了海外市场中风险的波诡谲云和不可控制性。“以前在国内时都是人民币来人民币往，根本不存在汇兑风险的问题。”王伟介绍说。“虽然风险是不可控的，但是我们可以通过完善制度尽可能地做到提前预警，风险到来时做到尽量规避，尽量减少这些风险对公司业绩的影响。” 2008年10月份，中材国际遇到一家沙特阿拉伯客户对其境外执行合同履约保函合同的索赔，严格地说应该是罚款，金额高达1680万美金，尽管这次扣款不会给公司财务造成重大的影响，但是金额占整个中材国际2008年上半年几乎一半利润。 “以前在国内市场上，如果出现工程延期的情况，基本上几个方面沟通协商一下就可以了，根本不会出现罚款的情况。” 发生在同一个月内的两次重大事件，给中材国际留下了刻骨铭心的教训，中材国际空前地意识到尽快完善风险管控体系建设的紧迫性。
严控子公司风险
按照刘志江董事长的介绍，中材国际的风险控制系统建设首先解决的是三个问题：第一，董事会必须建立相关制度机制问题，建立相关机制；第二有机制必须人到位的问题；第三，制度要形成体系的问题，中材国际一直在做这个工作。几年来，中材国际的风险控制体系正是遵循这样的思路逐渐完善起来。 在王伟看来，企业所能控制的都不属于风险，无法控制的才是风险，但是企业可以通过完善制度，争取提前预警，及时规避，这才是风险管理。 在中材国际的快速扩张中，根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全球各个地区，规模偏小，且管理人员既有总部派出的，也有当地的聘用人员。如何对这些公司进行有效的管理，如何有效地实施对这些子公司的管理控制能力，以有效地节制成本，防范潜在的风险呢？成为摆在中材国际面前必须面对的课题。 严格控制海外子公司的经营范围。中材国际的做法是，使其完全成为执行中心，限制其财政权力，进行有效的风险屏蔽。对这些子公司的营业范围，注册时即明确只做项目执行，不许做其他经营，这样就把潜在的风险砍掉80%，屏蔽了重大风险。“对于海外公司的管理，先要把它的权力压缩到很小，进行经营风险屏蔽，然后再对它做事情的流程和规定进行确定，最后进行审计、检查，这样才出不了太大的问题。我们不像有些公司，他们到处布点，在海外的公司权力不约束，责任也不约束。它们在海外也可以经营，也可以签合同，也可以采购，也可以自己成为一个财务主体，甚至还可以成为一个利润中心。对我们来说，海外子公司只是成本中心，而不是利润中心。”王伟说。 不随意设置分支机构。是否设立海外机构，如何设立海外机构？中材国际的做法是根据国外法律来，一般来说，只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公司，中材国际才会注册设立新的公司，否则就只设执行项目部。同时，针对EPC项目中材国际才会设立海外子公司，专职做项目执行，EPC项目就是中材国际卖技术、卖机器的项目，这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险，但是基本上是完全可控的。几年来，中材国际尚没有海外子公司遇到重大意外的情况出现。 把这些卡死之后，子公司的项目经理根本不需要考虑怎么签合同和怎么样赚钱的事情，当然由母公司授权其做什么事则是另外一回事。“这样就可以尽可能地把风险进行屏蔽，给其太大权力的话风险你就控制不了。合同必须在北京签，既然把它作为一个成本中心，就应该按照成本中心的思想进行设计和管理控制。”王伟说。 内控环境建设乃重中之重 众所周知，企业的内部控制需要由企业董事会、经理层和员工共同实施。在内部控制的各个要素中，环境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基础。当前中材国际内控体系建设的重点，即在于内控的环境建设方面，这里既包括硬环境的建设，也包括软环境的建设，在中材国际看来，内控软环境的建设更为重要。 “我们正在进行风险的识别、风险环境的评估，我们自己内部风险控制环境的改造、风险控制体系的运行、风险控制流程的设计等、一揽子风险管理体系正在建设中。”王伟介绍说。 中材国际走向国际化的几年来，决策层和管理层一直将加强风险管理和内部控制作为公司稳定发展的重要保障力量，既有对宏观经济环境尤其是水泥行业环境的分析和评价，也有对业主选择的分析和评价，既有对国外竞争对手的分析与评价，也有对国内竞争对手的分析与评价。这种分析与评价，成为公司管理层年度分析报告中最重要的组成部分，并在会议上讨论。因此，加强风险管理的理念培养与教育，一直是公司管理中的重要一环。 “回顾过去几年应该说我们遇到了比较突出的风险管理方面的问题，包括汇率的管理、外汇资产的管理、项目前期评估的管理、项目执行期间质量的管理，也遇到了我们标准与海外标准之间不一致的问题，这些问题有市场本身的，也有中国企业长期的内部管理不到位的问题。”王伟说，“这几年来我们的内部风险管理一直在推进，比如说我们作为一家传统国企向现代企业转型过程中，怎么合理高效地结算收入，怎么合理地通过我们的营收、利润、其他战略发展的信息以及合理的沟通，让投资者清晰地看出公司运行在什么样的情况下。它不仅仅是投资者关系管理，其实是一个生命共同体，这个生命共同体自觉性的提高，对公司长期的战略发展、融资能力的培育极其有益。遇到困难的时候，你会潜在地需要投资者生死与共，这是需要长期培养的。只有平时规规矩矩地面对投资者，当你遇到问题和挫折的时候，投资者才不会用脚投票离你而去，反而认为你这是暂时的困难。” 内部控制不能真正到位的一个重要原因是管理成本，还有就是管理效率，如何能在不降低应有管理效率的基础上，投入合理的管理成本才是有效的内部控制体系建设。值得注意的是，中材国际实施的内部控制体系，在适应中材国际项目管理特征的基础上，按照风险导向的内控体系建设路径，分阶段递进式地完成系统内控体系。中材国际将企业内控的有效性视为防范重大风险和重大损失的制度保障，同时将其视为一种风险管理的理念和一种无形资产的积累，视为公司健康持续运营的安全保障。 在具体的合同签署前，中材国际首先会通过充分的调研、风险评估和论证，以及确立风险应对方案，以从源头上控制项目风险。而在具体的资金操作层面，对于远期外汇交易套期保值和锁定成本均进行了具体的制度规定，避免出现单边投机套期行为。 一年多的努力，成效是明显的。仍然以汇率控制为例，中材国际现在有专门的人盯着汇率，有专门的人盯着外汇资产管理，内部已经建立起完善的汇率风险管理制度，结汇必须在三天以内，超过三天必须报告。在国际汇兑依然不稳定的情况下，2009年上半年中材国际国际汇兑损失已经降低到不足2008年同期的1/10，为公司减少成本开支、保证利润的稳定增长起到了很大的作用。 正是这种风险控制能力的加强，人民币升值、汇率变化加剧以及金融危机并没有使中材国际失去竞争优势，相反却给予其在国际市场上更高的话语权——锁定汇率、选择成本支付币种为合同签署币种成为规避汇率变动影响的重要工具。 “2008年中材国际部分项目被取消了，但是现在又部分恢复运作了，对公司的影响很小，这就是我们的风险管理体系发挥作用的结果。”王伟说。
