爱华网转型意味着起飞，而中国的国有控股上市公司，特别是那些处于竞争性行业的公司，往往要负重前行——承受着国企体制机制之重。浦东建设董事长葛培健以自己的坚韧力推规范的公司治理机制,润滑上市公司与传统的国企管理模式间的摩擦，在“真不容易”中引领浦东建设进行着“承重”的转身
“我是承重的转身，不是华丽的转身，承重反映的是国企改制裂变之重。”2009年国庆节前夕，上海浦东路桥建设股份有限公司（简称浦东建设）董事长葛培健对《董事会》记者表示。自2004年提出战略转型以来，浦东建设实现了三大转变：从单一施工型到多元综合型，从劳动密集型到技术先进型，从传统型企业到机制创新型企业。这个大步迈向投资建设商的公司，五年内资产从2.26亿猛增至85亿，实现了跨越式发展。转型进程中，作为国有控股上市公司掌门人的葛培健，承受着国企的体制机制之重，他以自己的坚韧力推规范的公司治理机制，润滑上市公司与传统国企管理模式之间的摩擦。在葛培健“真不容易”的感慨中，人们似乎领略到一位国企董事长的心路历程。 高管激励约束机制是重中之重 浦东建设所处的建筑市政行业被喻为血腥竞争的“红海战场”，行业的盈利能力低于社会平均水平。“就像国内企业给耐克鞋做OEM，施工就是加工，处于最低端，没有品牌、没有设计。”葛培健以此比喻说。重压之下的浦东建设必须延伸产业链、提升价值链，向投资建设商转型，把整个建筑施工产业链的“任督二脉”打通。2004年，浦东建设乘上市之机启动转型战略，强化了公司治理，其中，规范、高效的董事会运作是关键，对高管良好的激励约束机制是重中之重。 和很多公司类似，浦东建设董事会的基本职能是战略决策与管理层监督，具体履行战略决策、预算管控、绩效考核、风险防范四项职责。葛培健显然对考核这个龙头环节有着自己独特的理解。“绩效考核就是把预算管控通过具体的措施反映到执行力。就像爱情是文学艺术永恒的主题一样，绩效考核是企业管理永恒的主题，但它又是一门遗憾的艺术，因为关键业绩指标总是反映企业经营的软肋。比如，建筑市政行业除盈利指标之外，现金流指标也很重要，我们需要的是真金白银的盈利，而不是账面上的富贵。盈利很高，应收账款也居高，没用。”葛培健说。 他对《董事会》坦言，“现在的绩效考核，都是猫和老鼠的游戏，董事会是猫，经营层是老鼠，由于信息不对称，猫基本玩不过老鼠。另外，绩效考核的方法也有问题，把财务负责人与经营层放在同一体系考核，财务负责人的收入是总经理的收入乘以一个系数，容易导致财务负责人对财务做有利于经营层考核指标的技术性处理。” 如何应对？葛培健的心得是努力在精准上下功夫。“精”是发挥考核的导向作用，指标不在多，核心是体现投资人的意志，注重发展质量；“准”是考核的灵魂，考核结果要反映企业真实的经营成果，符合企业发展周期和运行状况。首先，完善考核指标体系。在坚持关键业绩指标即KPI“少而精”的基础上，抓住董事会最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾，进一步提高KPI的导向性和针对性。其次，完善考核方法体系。引入行业对标、横向比较的考核理念，引导经营者把自己与自己“纵向比”，与国内同行业先进水平“横向比”（国内建筑市政板块平均盈利水平是多少，对应薪酬是多少）结合起来，通过对标找差距，而不是玩“猫和老鼠的游戏”。再次，完善考核奖惩体系。董事会审计与风险管理委员会和薪酬考核委员会直接考核财务负责人和风控负责人，对其不仅考核财务指标，权重更多的是考核其会计信息的真实性、重大事项报告的及时性、执行财经法规的合规性。结果是，董事会只考核三个人——总经理、财务负责人、风控负责人；副总由总经理提出考核方案。“现在不少企业总经理的主要精力是在经营领导、经营董事长上。他只要花70%的时间把领导搞定了，就什么都搞定了。但作为市场化程度很高的公众公司，必须与市场接轨、对标。”葛培健说，“我们付出了艰苦的努力，主要是观念转变非常难，但上述尝试还是非常灵验的。”
高管激励方面，浦东建设同样进行了有益的尝试。一是建立职业生涯延续机制。比如，原有技术背景的总经理退休后被聘为子公司的执行董事，总会计师退休后担任董事长的治理顾问。二是建立培训激励机制。中层以上管理人员表现好的，送到中欧国际商学院、复旦大学等读EMBA，每年两个名额，学费20多万，由公司买单。“其他企业的EMBA学员往往是董事长、总经理，而我们则是中层以上管理人员。为什么？因为我们是在投资经营团队。”葛培健说。公司目前已有15个人完成了EMBA，同时，员工职业培训拿证奖励由行政买单，员工学历教育拿证奖励由工会买单。 对于高管的中长期激励尤其是股权激励，葛培健坦言实施很难，上海本地的国有控股上市公司70余家，仅有上海家化实施了股权激励。然而，浦东建设目前的利润结构是：300余人围绕主导产业建筑施工，利润贡献是2000万；20余人围绕资本运作，利润贡献是9000万，这足见关键人才的重要性。如何留住这些关键人才？再难也必须探索中长期激励办法，建立短期激励和中长期激励相结合的激励体系。 “有时开股东大会，我感觉很为难。经常有投资者问，你描绘的公司的愿景非常好，但你自己为什么1股本公司的股票都不持有呢？你都没有信心，叫我们怎样相信你？我无言以对。”葛培健感慨道，“国有控股上市公司的股权激励，从目前来看，还是计划经济的试点审批方式，很难打破平衡；但从探索、完善公司治理的角度看，是符合公司可持续发展方向的。”他透露，自己正在学习研究股权激励的相关政策。 上市公司与传统国企管理模式的摩擦系数最大 作为国有大股东委派的董事长，上市公司与传统国企管理模式间的摩擦似乎难以避免，如何协调化解？对此，葛培健表示：“我担任上市公司董事长，又是国有控股股东的党委副书记、副总裁，最深的困惑，是上市公司与传统的国企管理模式的摩擦系数最大。” 在葛培健看来，这种摩擦和认识上的三大误区以及大环境有关。大环境方面：确立企业党组织在公司治理结构中的政治核心地位与上市公司的决策体制如何衔接？国企的党管干部原则如何与支持维护法人治理结构依法行使用人权相结合？上市公司的信息披露、市场监管与传统的国资监管模式如何配套？认识上的三大误区是：其一，国有控股股东与上市公司是行政命令式的上下级关系；其二，国有控股股东有权对上市公司进行全方位的管理，以管理代替治理，即以公司管公司，而不是股权管理；其三，国有控股股东委派的董事应该维护派出股东的利益，而不是维护所有股东的利益，特别是小股东的利益。 葛培健认为，目前我国国有控股上市公司的董事会还处于被动合规的“形似”建设阶段，通过强制治理转为自主治理进入“神似”阶段的路程还很长。他坦言，经常面对证券监管部门与国资监管部门相互冲突的工作要求。比如，国资监管部门为了加强对上市公司的监管，或委派机关干部担任上市公司的专职监事，或指定年报审计会计师事务所，或要求上报月度财务报表等。许多上市公司都照办了，然而葛培健的态度是：虽然上市公司“五独立”的承受成本很高，但一定要守住底线。“国有控股上市公司唯一独立的部门是董办，其他部门都不独立，都是国有控股企业的一个部门，这种做法很可怕。” 葛培健直言不讳。 “所以，现在要大力规范国有控股股东及实际控制人的行为，促进控股股东与上市公司战略协同、管理衔接，这些问题是不能回避的，也没法回避。”他语气淡定地说：“作为董事长，我会尽力去降低类似这些两难问题的摩擦系数，增加一点平滑系数。” 葛培健对《董事会》表示，国有控股股东与上市公司的关系应该是良性的战略互动关系，这主要表现在两个方面：一是国有控股股东对上市公司产业协同应具有输血功能，比如输入项目；二是上市公司在资本市场上要强化造血功能。 以坚韧、学习承载企业之重 “问渠哪得清如许，唯有源头活水来。”现年52岁的葛培健曾任上海团市委的青工部长，联系企业的青年工作。当时就有很多经营企业的想法，但始终没有平台。1993年参与浦东开发建设后，他曾先后担任浦东新区财税局国有资产管理处处长、新区国资办的第一任产权管理处处长，之后执掌浦东建设，做企业的梦想从而变成了现实。不过他一再强调，自己的这种转身是承重的而非华丽的，是在坚韧、学习中艰难地前行。 浦东建设采购招标中心的建立就集中体现了这种坚韧。公司原来的采购由各个部门自行负责，结果出现无序采购、资源浪费现象，这引起了葛培健的高度关注。在他的力推下，公司设立了采购招标中心，一改过去分散采购的状况，代之以统一协调。集中采购的做法，强化了成本意识、责任意识和企廉意识，节约了资源，降低了成本。目前，公司又着手建设电子采购招标平台。“这是一条看不见的战线，里面要打破多少关系户啊，如果没有坚韧和强势地推进，很难产生现在这样的效果。”他说。 国有上市公司与民营上市公司的差别主要在比较优势，集中体现在分配机制上，即生产关系没有民企调整得好，国企铁饭碗、铁工资、铁交易还没有被真正打破。为了缩小这一差别，葛培健最近力推项目经理管理目标考核责任制，然而利益关系的打破重担更让自己面临着巨大压力，他唯有以坚韧应对承受。 项目经理管理目标考核责任制，就是在公司内部引入竞争机制、进行招标，项目经理及团队的管理结余可以得到分成，从而真正让工人阶级当家作主，得到实实在在的东西。在葛培健的眼中，这一责任制实施的意义不亚于公司股份制改造、上市。“民企的项目经理为什么24小时在工地、睡在工地，他知道每一分钱是什么样的分成。国企呢，都是公司的。”他说。诚然，操作过程中必须增加透明度，尽量市场化，不能公有制保底、民营化发财。例如，公司规定，竞标项目经理要具有一级建造师资格，此间一个没有一级建造师资格、以前长期做项目经理的员工来找葛培健通融，但碰了钉子。葛培健的态度很明确：游戏规则面前人人平等。 俗话说，“海到尽头天作岸，山登绝顶我为峰。”董事长的眼界、思路在相当程度上影响着董事会和企业的发展。葛培健认为，董事长的资本来自学习，所以只能减少个人偏好、不断充电学习。他习惯每年给中层干部推荐一本书，今年的书目是《有效沟通》。 “我有时候讲俏皮话，说管理上市公司是我的业余爱好。尽管与我薪酬并没有挂钩，但是，既然在这个岗位，就要全身心地投入。”葛培健对《董事会》感慨道：“公司实现了跨越式发展，但还没有进入到可持续发展，如果进入到可持续发展，我可能就会更加超脱。现在要做的事情太多了，我们现在的业务是市场化的，但整个体制机制还没有市场化，每一步都很沉重。但正如我主编的《承重的翅膀——从养路工到道路专家》这本书里所指出的，承重的翅膀，承重反映国企改制的裂变、承担搏击市场的艰难，翅膀又意味着飞翔。”
