爱华网白酒，这个高度控制、腐败频现、治理低效的政府摇钱树行业，如今面对加速前行的市场经济似乎显得力不从心，体制机制的痼疾频频曝光，因而五粮液事件的发生绝非孤立和偶然。日前，《董事会》记者专访资深消费品专家、北大纵横副总经理杲占强，在他眼中，政府松开有形之手，换取企业从产权到机制的深度变革机会已迫在眉睫。 过度干预引发治理困局 《董事会》：从古井贡、酒鬼酒、茅台，直至仍处漩涡中的五粮液，造成白酒业今日发展困局的根源是什么？ 杲占强：试从两方面解析：表面上看，品牌和营销是影响白酒企业绩效高低的重要因素，很多专家把白酒企业取胜之道归结于品牌建设与渠道管理，当然也有专家指出产品香型、口感等能否具有超越地域性对获取更大市场份额的重要性。但从全国整体来看，白酒业“滞胀”的根源主要在于其治理结构，即产权和机制的问题。很多企业的产权不明晰，权责不明确，这些深层次的问题是造成白酒业发展困境的核心要素。白酒业出现的一系列事件，包括去年古井贡事件以及此前的茅台接班人问题，我们都能看到地方政府利益在博弈中所起的压倒性作用，这其实是白酒业向现代化管理转变中面临的最大瓶颈。不难想象，一个行业如果是由政府主导，那这个企业是绝对做不到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的。在未来影响行业发展的诸多因素中，基于地方财税格局的利益之争是个关键问题，在短期内可能无法解决。 同时，酒企的管理，尤其是战略、人力资源、企业文化等方面也存在着问题。如果这些管理经营中的基本问题不解决，而仅仅把目光聚焦到品牌造势中去，企业往往走而不远。 《董事会》：根源在政府干预上？ 杲占强：在当前政府因素主导行业发展的情况下，企业的积极性和主动性必然大打折扣，白酒企业不作为或者乱作为的背后总能看到政府的影子，所谓鬼影瞳瞳也。客观讲，近年来很多白酒类公司在内部管理上做了不少工作，也在积极的向现代管理转变。但是由于产权机制的不完善，进一步引发了内部权力制衡、对股东信息披露、职业化团队建设等方面的问题。不少企业内部的董事会格局、董事会和总经理之间的配置，还是形式大于实质。反观家电等行业，由于地方政府干预相对比较少，加上具有良好的管理水平和技术支持，经过与跨国企业浴血奋战后能够获得立足之地。 《董事会》：那么，如何纾解政府干预带来的治理困局？ 杲占强：既然行业自身无法突出重围，我希望白酒企业能进一步引进外来资本，通过资本的力量进行有效的股份改造：企业发展壮大并在国内乃至国际具有影响力，一定是管理、产业及资本的三方合力打造而成。对于白酒行业而言，运用外来的资本力量，迅速对其自身的内部治理结构进行完善，并能有效的摆脱地方政府的利益桎梏。从而获得更大空间的战略可能。 当然，一家上市公司的董事会、监事会能不能真正运作起来，除了相关的监管机构会对它提出要求外，中小股东的力量也不容忽视。中小股东应当真正关注企业发展而不是短期投机，真正要对企业的发展不断地提出要求，比如要求董事会在开会、议事规则，甚至包括内部管理、股东大会、信息披露各方面都要健全，要完善，要公开，要透明。没有要求就不会有这种意识。解决治理困局一定是一个系统的工程，需要各方积极力量都参与进来。
规范整合方能善治 《董事会》：从国际酒业格局被保乐力加、帝亚吉欧等巨头垄断的情况看，您对中国白酒业的发展趋势有何判断？ 杲占强：中国的白酒行业大有机会，但是需要进行一轮甚至几轮的产业整合，实际上，这种产业整合已经开始但还远远没有结束。产业整合的背后其实就是资本运作和管理能力的博弈。不管我们愿不愿意，不论有多少利益的纽结，白酒业的产业整合总有一天会让少数企业突出重围并一跃龙门，但是大量的企业则会灰飞烟灭。这种呈螺旋式往上走的产业整合对行业发展大有裨益，比如贵州董酒引进外部资本的力量，企业治理有明显改善。我们期待更大范围的产业整合，在优化资本的条件下进行有效的产业整合，在产业整合的基础上大力提升管理水平，这样一定就可以提升产能创造价值，从而获取更大范围的影响力。我的判断是，那时在全球将形成一批具有一定影响力的中国品牌，中国白酒业的竞争力会大大的提升。 《董事会》：提到整合，不少现金流过剩的白酒企业会理解为应该多元化。 杲占强：多元化确实是企业战略规划的有效路径之一，企业集团如果发现规模经济甚至产业链经济，完全可以进行相关多元化，这是做大做强主业的有合理选择。但是包括绝大部分白酒公司在内的诸多国内企业，盲目进行多元化，大量投资于自己不熟悉的行业，比如投资房地产或炒股票，这些副业带来的收入短期看比较可观，但从长期看却得不偿失。我希望中国的白酒企业在经过一两次的教训之后能够转到自己的主导产业上来，把自身的潜能和聚集的优势充分转化出来，把这个产业做大做强，我觉得这样比较好。 《董事会》：那么，我们能从国际酒业巨头身上获得怎样的管治借鉴？ 杲占强：一定要承认：我们在管理和经营上都与国际巨头存在很大差距，从“内圣外王”的角度来看我们都有很大的提升空间。我们一定要谦逊的向国际酒业巨头学习管理、产业、资本结构等。保乐力加、帝亚吉欧等酒业巨头的管理相当规范运营也大有章法，无论是外面聘请职业经理人还是内部人员的提升，还有对外的品牌建设，都做的很稳健，这正是我们学习的重点所在。另外，对于中国企业来说，管理既是一个很基础的问题，也是一个跨越不过去的坎，对中国的白酒业来说，我建议从人力资源和企业文化建设着手，在做好战略定位的情况下，致力于人力资源的岗位、绩效、薪酬建设，解决好人员的选用育留问题，同时关注企业内部的文化建设，酒的属性决定了它首先是一种文化的附属品，如何通过文化与品牌结合去对接顾客的消费利益点、关注点、情感诉求点，是我们企业必须思考的问题。 我们可以有超越梦想的雄心，但是我们要从脚下一步一步走向未来。此后山高水长九死一生，我们惟有以坚韧之心一路耕耘而已。
