爱华网文8194;/8194;本刊记者8194;李8194;靖 商场如战场。但现代战场出现一种有趣的变化：已经很难倚仗以前那样的大兵团长期作战，因为没有几个国家承受得了这般的消耗。而且整个世界的联系越来越紧密，战争越来越趋于局部和短期。 那怎么办？于是出现了“快速决定性作战”，人们常常听到的“斩首行动”、“精确作战”，都是这种作战理论的细化，靠“点”上的突破，实现“面”上的胜利，打一场“快速、精确”如同外科手术般的战争。 商业同样如此，当北汽在海外并购中，面对西方设置在中国企业面前的障碍时，其“只买自己最需要的知识产权”思路，就发挥了重要作用，因为只取自己最需要的一点，不求大贪多，整个并购的速度和效果都给人以耳目一新之感。 为了了解这次“精确作战”的思路和细节，《中外管理》专访了北汽控股总经理汪大总，让他全景式地给读者讲解北汽并购的“作战思路”和心得。 只补“短板” 《中外管理》：北汽这几年海外收购的动作不少，但是有什么基本思路在里面？ 汪大总：从我们的角度来讲，首先你要有非常清晰的战略目标。到底为什么要买，然后再去说该买什么，该收什么。对我们来讲，对未来怎样心里很清楚，就是走国际化的道路，打造我的自主品牌，实现跨越发展。 而对我们来讲，北汽的短板是没有自主品牌的轿车，我们的目标是非常清楚的。所以面对可能的并购对象，有的我们去看，有的我们不一定去。 《中外管理》：这次北汽是收购了萨博的知识产权，但有的人认为其实不能太迷信它的知识产权，您怎么看这个问题？ 汪大总：我认为我们走这条路适合北汽的实际情况。有的人不是搞汽车的，可能对知识产权不是特别敏感。我形象地讲，你做菜，哪怕是做个红烧鱼也好，人们其实吃的是好配方，同样只要按照体系做，你做出来的车就好。 另外，我们跟萨博达成协议，它会跟我们一起把技术融合到北汽集团里，北汽对技术不是照抄，而是能在这个技术上推出新一代的北京牌轿车。 最难过的槛儿 《中外管理》：收购萨博的过程中，您和徐和谊董事长觉得最难过的槛儿是什么？是哪一天？ 汪大总：去年11月24日，忽然海外合作伙伴科尼赛克宣布退出收购了，对我本人来讲是难忘的一天。突然来这么一个信息，而且我们没有任何时间反应，这是个令人失望的事情。好在我们后来抓住时机，结局皆大欢喜。 《中外管理》：当时北汽从借船出海，到被推到了最前面，当时打算采取什么措施继续收购呢？
汪大总：首先就是明确了我们的思路，就是我刚刚讲的第一条明确目标，就是要知识产权。 第二，有了这个前提以后，我们进行了认真的战略分析，我们有什么可能成功？通用有什么可能？萨博有什么可能？这里面有没有交集？有交集就有机会，我们连夜做了分析，最后决定，我总结了那么几句话——稳定通用，联合萨博，“贴地飞行”。那时候我不会跟媒体谈话，为什么？我要“贴地飞行”。总之就是不要有个糊涂账。 五大“战斗经验” 《中外管理》：金融危机确实给中国企业带来很多好的机会，以前不卖的东西现在卖了，北汽等于是在世界范围内整合优势资源获得了一个成功。那么，如果以后北汽再有类似的做法，这一次的经验有哪些会继续采用？另外，可能再有什么新的做法尝试？ 汪大总：虽然我们发展得很快，但是我们发展的速度还不够，还要更快。更快的话，什么招能用我用什么，国际上有什么机会，我们肯定会探索。 你说这次有什么成功经验的话，我们有同事总结得我很认可：第一个是战略目标清晰。买什么？为什么？我是非常清楚的。而且不光我清楚，公司上上下下都通了气，思路都很清楚。 第二个，计划周密详实。什么事儿谁在做？什么时间做？怎么做？ 第三个，时机把握精准。国际上的情况是瞬息万变的，有的时候你想买这个东西，但买不买得到是另外一回事，得两家说了算，或者是三家说了算。所以要在瞬息万变中把握时机，应该说我们时机的把握是比较精准的。 另外一个是国际资源利用巧妙。国际上的资源包括我们自己团队的国际资源，和我们利用的国际资源。让萨博董事会批准、通用董事会批准、美国财政部批准，这没有点儿资源肯定是不行的。 我额外加一条就是：团队的团结奋斗。我们有个三十多人的团队，大家任劳任怨，是我不做成就不行的状态。这些经验是很值得借鉴的，也是中国企业普遍适用的。 对于未来有哪些新的方式可能会去尝试，只要是双赢的机会，我认为就很值得去抓。比如说对于零部件，中国汽车工业的软肋现在就在零部件上。 人才，是突破西方偏见的关键 8195;8194;《中外管理》：中国企业在海外并购的时候，会遇到西方中心式的一些障碍，这方面您觉得怎样才能更好地突破？ 汪大总：是有这个问题。我们也是一波三折。第一个想买的对象给我们折回来了，就不卖给我们。27家竞标，其实我们的标书是比较好的，它不卖给我，为什么？一个是我们要购买知识产权，另外是一个文化上的距离感。你一个尚未知名的中国公司，要去买它们国家的精华？心理因素、文化因素在那里阻碍着。但是我们经过努力，对方也变了，到后来我们不是买到了嘛。不但买到了，到后来我们根据自身的需要，没有把萨博的整个标的全部拿下来。我们只买自己需要的部分。 突破这种障碍，我们的国际化团队起到了比较好的作用，大家沟通很顺畅，懂国际规矩，你尊重我，我也很尊重人家。你到人家那边去，说我要把工厂搬到中国去，马上关闭工厂，他会怎么想？要懂得中外文化的差异，要知道他们的规矩。所以，我想解决障碍的问题，如果没有海归团队，这个事情肯定不会做得那么顺畅。 8195;《中外管理》：怎样找到这样的人？ 汪大总：需要把视野打开，国际化的人才中国有得是，为什么一般找不着？你光在自己的眼皮底下找，可能就找不到，要用开放的视野去找，可能就不是问题。还有是不是用体制来吸引他们。 后并购时期的联合作战 《中外管理》：北汽的下一步会怎么走？比如：并购后，与萨博的原班人马怎么合作？比如：你的海外资源到底怎么去利用？ 汪大总：利用这次并购来的跨国资源，这方面我已经有计划了，北汽明年准备出轿车产品。这个计划包括怎么做，由什么人来做，萨博的团队怎么支持我们。将来萨博会有至少二三十人过来支持北汽，跟我们一起共同开发。有的东西我们可能还到萨博去做。 第二个，除了关心北汽自己的发展，我也关心萨博的发展，我们建立双赢的关系。萨博现在已经是我们的伙伴了，技术合作的伙伴。它表示有强烈的愿望在这个基础上使大家合作得更好一点，所以我们也会探索双赢的关系。 《中外管理》：明年会推出北京牌轿车，但市场对北汽更多的认知是商用车品牌，北京轿车与这些年来北汽给市场留的印象的差异怎么解决？ 汪大总：很简单，三个词——第一个词是产品，第二个词是产品，第三个词还是产品！就是我们一定要把产品做好，用国际化的技术、国际化的体制、国际化的团队、国际化的流程，以及我们生产上的优势，把产品搞好，有好的性价比。 并购最后的成功，要靠市场说了算，萨博这个车应该讲是比较先进的车，在国际上是名牌。它为什么卖的量小？它卖四五十万，价位太高了，我将来会卖到现在1/3到1/2的价格。我们有这个把握：与自主品牌比，它的价格差不多，但品质肯定就不一样了。萨博的发动机技术是世界领先的，它的操作性、安全性、它的贴地飞行体验，这样国际化的技术、国际化的团队、国际化的体系，又在中国生产，就有非常好的性价比了，这是我差异化竞争的方面。所以我们是从市场的角度来做并购的。
