精确制导武器 北汽“精确制导”打赢并购战



 文8194;/8194;本刊记者8194;李8194;靖

  商场如战场。但现代战场出现一种有趣的变化:已经很难倚仗以前那样的大兵团长期作战,因为没有几个国家承受得了这般的消耗。而且整个世界的联系越来越紧密,战争越来越趋于局部和短期。

  那怎么办?于是出现了“快速决定性作战”,人们常常听到的“斩首行动”、“精确作战”,都是这种作战理论的细化,靠“点”上的突破,实现“面”上的胜利,打一场“快速、精确”如同外科手术般的战争。

  商业同样如此,当北汽在海外并购中,面对西方设置在中国企业面前的障碍时,其“只买自己最需要的知识产权”思路,就发挥了重要作用,因为只取自己最需要的一点,不求大贪多,整个并购的速度和效果都给人以耳目一新之感。

  为了了解这次“精确作战”的思路和细节,《中外管理》专访了北汽控股总经理汪大总,让他全景式地给读者讲解北汽并购的“作战思路”和心得。

  

  只补“短板”

  《中外管理》:北汽这几年海外收购的动作不少,但是有什么基本思路在里面?

  汪大总:从我们的角度来讲,首先你要有非常清晰的战略目标。到底为什么要买,然后再去说该买什么,该收什么。对我们来讲,对未来怎样心里很清楚,就是走国际化的道路,打造我的自主品牌,实现跨越发展。

  而对我们来讲,北汽的短板是没有自主品牌的轿车,我们的目标是非常清楚的。所以面对可能的并购对象,有的我们去看,有的我们不一定去。

  《中外管理》:这次北汽是收购了萨博的知识产权,但有的人认为其实不能太迷信它的知识产权,您怎么看这个问题?

  汪大总:我认为我们走这条路适合北汽的实际情况。有的人不是搞汽车的,可能对知识产权不是特别敏感。我形象地讲,你做菜,哪怕是做个红烧鱼也好,人们其实吃的是好配方,同样只要按照体系做,你做出来的车就好。

  另外,我们跟萨博达成协议,它会跟我们一起把技术融合到北汽集团里,北汽对技术不是照抄,而是能在这个技术上推出新一代的北京牌轿车。

  

  最难过的槛儿

  《中外管理》:收购萨博的过程中,您和徐和谊董事长觉得最难过的槛儿是什么?是哪一天?

  汪大总:去年11月24日,忽然海外合作伙伴科尼赛克宣布退出收购了,对我本人来讲是难忘的一天。突然来这么一个信息,而且我们没有任何时间反应,这是个令人失望的事情。好在我们后来抓住时机,结局皆大欢喜。

  《中外管理》:当时北汽从借船出海,到被推到了最前面,当时打算采取什么措施继续收购呢?

 精确制导武器 北汽“精确制导”打赢并购战
  汪大总:首先就是明确了我们的思路,就是我刚刚讲的第一条明确目标,就是要知识产权。 第二,有了这个前提以后,我们进行了认真的战略分析,我们有什么可能成功?通用有什么可能?萨博有什么可能?这里面有没有交集?有交集就有机会,我们连夜做了分析,最后决定,我总结了那么几句话——稳定通用,联合萨博,“贴地飞行”。那时候我不会跟媒体谈话,为什么?我要“贴地飞行”。总之就是不要有个糊涂账。

  

  五大“战斗经验”

  《中外管理》:金融危机确实给中国企业带来很多好的机会,以前不卖的东西现在卖了,北汽等于是在世界范围内整合优势资源获得了一个成功。那么,如果以后北汽再有类似的做法,这一次的经验有哪些会继续采用?另外,可能再有什么新的做法尝试?

  汪大总:虽然我们发展得很快,但是我们发展的速度还不够,还要更快。更快的话,什么招能用我用什么,国际上有什么机会,我们肯定会探索。

  你说这次有什么成功经验的话,我们有同事总结得我很认可:第一个是战略目标清晰。买什么?为什么?我是非常清楚的。而且不光我清楚,公司上上下下都通了气,思路都很清楚。

  第二个,计划周密详实。什么事儿谁在做?什么时间做?怎么做?

  第三个,时机把握精准。国际上的情况是瞬息万变的,有的时候你想买这个东西,但买不买得到是另外一回事,得两家说了算,或者是三家说了算。所以要在瞬息万变中把握时机,应该说我们时机的把握是比较精准的。

  另外一个是国际资源利用巧妙。国际上的资源包括我们自己团队的国际资源,和我们利用的国际资源。让萨博董事会批准、通用董事会批准、美国财政部批准,这没有点儿资源肯定是不行的。

  我额外加一条就是:团队的团结奋斗。我们有个三十多人的团队,大家任劳任怨,是我不做成就不行的状态。这些经验是很值得借鉴的,也是中国企业普遍适用的。

  对于未来有哪些新的方式可能会去尝试,只要是双赢的机会,我认为就很值得去抓。比如说对于零部件,中国汽车工业的软肋现在就在零部件上。

  

  人才,是突破西方偏见的关键

  8195;8194;《中外管理》:中国企业在海外并购的时候,会遇到西方中心式的一些障碍,这方面您觉得怎样才能更好地突破?

  汪大总:是有这个问题。我们也是一波三折。第一个想买的对象给我们折回来了,就不卖给我们。27家竞标,其实我们的标书是比较好的,它不卖给我,为什么?一个是我们要购买知识产权,另外是一个文化上的距离感。你一个尚未知名的中国公司,要去买它们国家的精华?心理因素、文化因素在那里阻碍着。但是我们经过努力,对方也变了,到后来我们不是买到了嘛。不但买到了,到后来我们根据自身的需要,没有把萨博的整个标的全部拿下来。我们只买自己需要的部分。

  突破这种障碍,我们的国际化团队起到了比较好的作用,大家沟通很顺畅,懂国际规矩,你尊重我,我也很尊重人家。你到人家那边去,说我要把工厂搬到中国去,马上关闭工厂,他会怎么想?要懂得中外文化的差异,要知道他们的规矩。所以,我想解决障碍的问题,如果没有海归团队,这个事情肯定不会做得那么顺畅。

  8195;《中外管理》:怎样找到这样的人?

  汪大总:需要把视野打开,国际化的人才中国有得是,为什么一般找不着?你光在自己的眼皮底下找,可能就找不到,要用开放的视野去找,可能就不是问题。还有是不是用体制来吸引他们。

  

  后并购时期的联合作战

  《中外管理》:北汽的下一步会怎么走?比如:并购后,与萨博的原班人马怎么合作?比如:你的海外资源到底怎么去利用?

  汪大总:利用这次并购来的跨国资源,这方面我已经有计划了,北汽明年准备出轿车产品。这个计划包括怎么做,由什么人来做,萨博的团队怎么支持我们。将来萨博会有至少二三十人过来支持北汽,跟我们一起共同开发。有的东西我们可能还到萨博去做。

  第二个,除了关心北汽自己的发展,我也关心萨博的发展,我们建立双赢的关系。萨博现在已经是我们的伙伴了,技术合作的伙伴。它表示有强烈的愿望在这个基础上使大家合作得更好一点,所以我们也会探索双赢的关系。

  《中外管理》:明年会推出北京牌轿车,但市场对北汽更多的认知是商用车品牌,北京轿车与这些年来北汽给市场留的印象的差异怎么解决?

  汪大总:很简单,三个词——第一个词是产品,第二个词是产品,第三个词还是产品!就是我们一定要把产品做好,用国际化的技术、国际化的体制、国际化的团队、国际化的流程,以及我们生产上的优势,把产品搞好,有好的性价比。

  并购最后的成功,要靠市场说了算,萨博这个车应该讲是比较先进的车,在国际上是名牌。它为什么卖的量小?它卖四五十万,价位太高了,我将来会卖到现在1/3到1/2的价格。我们有这个把握:与自主品牌比,它的价格差不多,但品质肯定就不一样了。萨博的发动机技术是世界领先的,它的操作性、安全性、它的贴地飞行体验,这样国际化的技术、国际化的团队、国际化的体系,又在中国生产,就有非常好的性价比了,这是我差异化竞争的方面。所以我们是从市场的角度来做并购的。  

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