爱华网从四张桌子、两部电话的小贸易商，到拥有大陆、美国多项品牌，合并营收达97亿，并在中国深圳A股挂牌的傲人成绩，作为亚洲最大的水龙头制造商、卫浴设备霸主，成霖企业如何靠精密操作“购并三部曲”，反复借力使力，从而走上全球品牌之路的呢？ 成霖的基因 国内和成霖同级的水龙头厂逐渐没落，但由贸易商转型制造的成霖，却经由缜密的流程管理，精密计算过的国际购并，日渐壮大。 成霖特别重视流程建立、流程导向和流程管理。“流程管理是我们的DNA。”欧阳明说，从制造、研发到购并策略，成霖全都流程化。毕竟，循规蹈矩才是传统行业的立足之本。早年，刚从贸易商转做水龙头制造时，欧阳明发觉老师傅的技术和方法都藏在脑袋中，便有心组织人员将这些核心的技术和方法写下来，变成一套标准制造流程，让其得以传承并发扬。这样，保证了产品质量的稳定并减少了研发过程中不必要的重复，而让原本平均花80天的新品开发时间缩减到40天。 欧阳明觉得，企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青，创新不用说了很重要，但一个关键的力量是人，因为万事都是可以花钱买来的，而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。 利用扎实的流程积累出研发、制造实力，成霖走向高价水龙头制造，自创Danze品牌，一般20美元的水龙头，Danze却卖到超过100美元。1997年，信心十足的欧阳明购并加拿大代理商，替成霖跨海打通路，开启了第一宗购并案；时隔九年，成霖再并Gerber，向北美市场叩关。规模不大的成霖，在外界的惊讶四起声中，反复借力使力操作国际购并，走上全球品牌之路。 在成霖，购并并不是名词而是进行中的动词，必须经过三段流程：购并评估、实地查核与整合期。每一次购并都经过精密、严格的计算，“不只求规模”，欧阳明强调。他抱出好几本厚重的卷宗和一大张策略地图，全都是原文。策略地图标示着集团年度计划：在2010年要达到10亿美金规模，左边表示集团目前在进行的计划，离目标尚差1亿；右边立刻标示将以哪些计划来补足以达成目标，一旦列入计划，便逐月检讨是否符合预定进度。 蚂蚁抗大象 道德品质一直是欧阳明选择人才的首要标准，而同样，企业的社会责任也是欧阳明在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明刚刚创业不久，经历了这样一件事情：1981年，美国一大集团公司一纸诉状，告台湾7家公司涉嫌侵害其单把调温水龙头的知识产权，要求法院发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。在这被起诉的7家企业中有6家都是名重当时的企业，只有成霖是刚入门的贸易商。可惜的是，那6家集团畏惧美国该集团，违心承认错误，请求和解。 其实，在这场官司中成霖将会是最小的输家，因为水龙头在成霖当时的整个业务中所占比例不过1/6，分摊到美国市场就更显得微不足道。但是，除了成霖，没有任何一个企业愿意站出来“得罪”这家美国企业。 事实上，成霖所销售的这种产品并未构成侵权，美国之所以如此，是为了阻止台湾水龙头进入美国市场。欧阳明敏锐地意识到，这一举措将直接影响到今后整个水龙头业进军美国市场的待遇。因此，他义无反顾地决定，把这场官司打到底。两年后，终于在1983年2月，美国芝加哥地方法院宣判“成霖并无侵权之情势”，成霖胜诉。 欧阳明清楚地记得，当判决一锤定音，双方按法律要求在此基础上寻求和解时，欧阳明来到了对方气势宏伟的律师事务所大会议室。会议桌上对面坐了二十多个人，除了该集团的副总外，都是对方的律师，而欧阳明则只带一名律师和他两个人坐在桌子的另一端，形成了鲜明的对比。但在欧阳明正义凛然而彬彬有礼的气度下，对方并未能赢得心理上的优势。 协议签字时，双方律师退下来。这时，在会议桌的另一端，美方集团副总操着浓厚的美国底特律口音问欧阳明，你累了吗？美国人的发问意在让欧阳明感到挫败，因为他知道成霖是在倾尽全力打这场官司，在他看来，欧阳明此举实在很不值得。但欧阳明微微一笑，道：“是的，但我们赢了！” 美国人听完后脸色铁青，此后双方一言不发各自离开。 这一战，可谓意义非同凡响，因为正是由于成霖的据理力争，美国推翻了销售单把水龙头的禁止令。其后，成霖合法地销售水龙头到美国，这使得整个亚洲同行得益，能够通过正常渠道合法经营水龙头贸易。可想而知，如果美国发了禁止令，则整个亚洲及北美水龙头产业历史都要改写了。 由于这场诉讼双方实力悬殊，台湾一家媒体当时用“蚂蚁对抗大象”为题来形容这个案例，形象地说明了当时在双方实力相当悬殊的情况下，成霖战胜了远强于自己的对手，创造了奇迹。 走向卓越 金融危机之下，欧阳明带领的成霖却逆经济萧条之势实现了业绩的持续增长。以台湾成霖集团旗下深圳上市公司成霖股份（002047）为例，2009年度前三季度的业绩显示，公司净利润预增70%—100%，主要原因是出口退税率上升，订单回升。 面对全球衰退的景气，成霖今天还是可以持续获利，欧阳明的信心来自于成霖QCD（Quality、Cost、Delivery）策略的确实执行。第一件事就是“第一次就把事做好，避免后面重复”，第二是降低经营成本、简化流程，提升核心技术。他强调，集团的愿景是成为世界级的卓越公司，不光是追求成长，更重要的是改善体质、带动获利增长，希望在2011年，包括北美、欧洲及中国大陆可以实现业务“三足鼎立”的格局。
欧阳明对笔者坦言，有梦最美，每家企业都有自己的目标，成霖以前是追求成长达到目标，在进入5年计划的第3年的同时，这个方向稍微修正一下，追求成长不是主要目标，而是要将主要资源投入体质改善、文化生根、获利增长的努力上。 成霖的布局包括北美市场、欧洲市场及中国大陆市场。欧阳明分析，中国大陆的布局及拓展是今年的重点，将引进北美自有品牌Gerber及Danze，锁定一级城市为发展重点；另外，走时尚高档路线，将开放品牌的经销，把进口高级品牌分拆给经销商经营；至于GOBO则将转型二级城市发展，将开发不同的产品，深入中国较偏远的城市。 Danze主攻高阶卫浴产品，Gerber主攻中高阶产品线，主打中国一、二级城市；另一个中国自有品牌GOBO，虽然在中国大陆已有知名度，但在价格因素下出现了曲高和寡的情况，未来将开发较低价的产品，主攻二级以下城市。 除了通路、品牌的布局外，成霖将发展与浴室、厨房有关的“绿色产品”，包括无铅铜材料产品。现在美国市场已经要求使用无铅铜，未来包括加拿大在内的其他市场也会跟进，目前已小量量产，预估在明年所有生产的产品都是无铅铜。另外，主要是考虑环保、省水，目前已开发出1加仑的高性能马桶，今年第4季度实现量产。 “我希望成霖真正成为具有世界一流品质、一流品牌的卫浴集成领先者，创造并满足消费者的品质生活需求。”欧阳明自信地说，“成霖自创业之初我们就赋予它艰巨而光荣的社会使命：希望有天它能成为雨霖甘露，泽润大地！”
