爱华网如何奖励管理人员需要明智的判断，这正是薪酬委员会的职责所在。决定薪酬水平，评估薪酬与绩效的关联，并不需要太过专业的知识，但薪酬委员会需要详实全面的数据来支持他们作出合理的决策。高管的薪酬水平因行业而各异，影响薪酬委员会定夺的决策因素有： 商业规模。规模影响薪酬的各个要素——基本薪金水平，年终奖规划，绩效评估，适合公司发展的长期激励制度等等。然而，这个概念属于变量，可以从多个方面来衡量，如收入、利润、运营资本或金融资本结构。但是，市值一般不计入薪酬决策的考虑范围内。 发展态势与未来前景。你的公司目前处于何种状态：起步期，稳定增长期，还是周转期或复苏期？是否正面临战略发展的关键时刻？是未来尚不确定但可大施拳脚的快速成长型企业，还是前景有限但目标清晰的稳定型公司？ 国际化程度与创新指数。就英国本土企业来说，是遵循英国的薪酬标准支付全体主管，还是为外国高管提供美国或欧洲的薪酬待遇？跨国公司与同等规模的本土企业，高科技产业与技术水平规范低下的行业，董事薪酬标准是否应该有所差异？ 现金流与债务水平。对于中小企业来说，运营资本有限，现金流与债务水平占商业成本的比重将直接影响到董事薪酬规划的标准。 绩效评估。无论设定短期或长期激励制度，绩效评估都是参考要素之一。随着股东价值的增加，怎样的绩效评估机制更为高效合理？竞争对手又是如何设定评估机制的？长短期绩效指标应包括哪些参数？
企业文化与价值观。企业文化往往会体现在薪酬规划中——激励措施或薪酬水平。外部董事必须认可这些根深蒂固的价值观，将其与公司效益挂钩，尤其要避免在薪酬安排的过程中割裂与文化的纽带。 以往薪酬水平。薪酬委员会成员最好提前从CEO和人力资源总监处了解下列信息：薪酬政策，合约细节，每位董事在过去3—5年内的具体薪酬构成，现行薪酬标准与英国保险协会（ABI）和英国退休基金联合会（NAPF）相应规范的差距，等等。 利益相关者。根据证券交易所和相关法律规定，薪酬问题只涉及公司、高管和股东，然而暗中盯紧薪酬的绝不止这些人，特别是当某一集团的利益与董事会的薪酬规划相悖时。摸清利益相关者的“经脉”所至，能促进薪酬委员会的决策实施。 市场。摸清市场底细，掌握市场数据。市场数据对于薪酬委员会的审议决策至关重要，但数据仅在理论上代表合理边界、正常状态下的参数，需要质疑和考核，无论是格林伯瑞（Greenbury）公司治理报告，或哈姆佩尔（Hampel）报告，都或多或少地存在对数据的滥用，薪酬委员会必须谨慎借鉴这些调查数据。 加拿大董事协会（ICD） 国有企业董事提名最佳范例 文/ Phil Charko 国有企业在加拿大经济中扮演着重要角色，但国企公司治理缺失却是不容忽视的问题。治理的核心是董事会建设，而是否具有能力非凡的董事，能否选举出合适的董事会主席，是制约国有企业董事会效率的两大因素。 我们认为，加拿大公共事业退休金投资委员会（PSPIB）关于董事的提名与任免流程值得借鉴。PSPIB成立于2000年，专门向加拿大公共部门养老基金提供财政资助。公司的提名章程以公开、透明为基础，旨在选拔最优秀的董事成员。 PSPIB的创新之处在于，法定提名委员会（Nominating Committee）的独立主席由股东推举的志愿者担当，而政府只能从提名委员会给出的候选名单中选择董事会成员。提名委员会主席通常是业内公认的专家，另外7名成员则由咨询委员会选出。提名委员会向董事会提交任命推荐书，内容包括董事会需求和候选人能力述评，再上交至国家财政委员会（Treasury Board），最后由内阁总理确定最终人选。候选人数要多于实际委任人数，以供甄选。 这一系列董事选举流程可以获得专业高管猎头公司和财政委员会秘书处（Treasury Board Secretariat）的全力支持，同时由枢密院办公厅（Privy Council Office）负责相关任命事宜的监督和指导工作。 国企董事职位如果出现空缺，枢密院办公厅会在网站上发布招聘信息，明确提出对董事技能的各项要求。应聘者信息先由猎头公司进行评估，再送交国企内部的提名委员会，综合内部候选人一同审议。内阁总理本人也可以向提名委员会推荐候选人，但不具备强制力。 此外，一旦财政委员会主席向内阁总理提交了董事候选人名单，总理办公室就要给予政府方面的支持。 西北大学凯洛格商学院（KELLOGG） 透视组织结构图 文/ Matthew Krehbiel 组织结构图如同企业的建筑蓝图，不仅可以从侧面反映运营状况，更能透视出企业的经营能力与竞争优势所在。在最新研究中，对于常见的两种企业组织形式——功能型和生产线型，凯洛格商学院的贝赞可（Besanko）教授等人分析了二者的利弊。 一方面，生产线型企业将薪酬与绩效挂钩更具有优势。在绩效导向的激励补偿机制中，盈利指数、股票价格等常被视作绩效考核的标准，然而诸如宏观政策、竞争对手的行动等属于经理人不可控制的外部因素均可影响指标，而人力资源、市场营销一类的功能型组织结构，绩效薪酬机制中的此类“干扰”因素更多，无疑为高管要求额外补偿提供了借口。反观之，生产线上的各个部门分工明确，指标切实可量，对公司效益的贡献明晰易辨，利于考核。 另一方面，生产线型组织结构为跨职能协调提供了便利。假如公司欲促进生产销售一体化，功能型企业会有不同的主管负责生产与销售，生产线型企业则在每一个生产单元中都设置一位主管，那么从全局的角度来看，前者的协调性必然要大打折扣。 但是，如果企业各部门的功能不平衡或者职能与产品线混合，功能性组织结构就更有益处。例如：某家公司要由市场竞争力决定生死成败，那么，成立一个集团控制的营销部门统筹全部生产线的销售计划，公司可以采取最诱人的激励机制鼓励销售主管创造业绩，直接带动盈利指标攀升，而针对相对非重点的部门提供一般性奖励措施即可。 以IBM公司在1990年以前所采用的组织构架为例，研究人员阐述了企业根据自身特色选择组织结构的技巧。在1990年之前，IBM的电脑主机具有高出其竞争者市场价20%—30%的溢价，而这样骄人的竞争优势和品牌力量并非来自于领先的制造或研发部门，而要归功于IBM家喻户晓的客户服务网。基于客服部门的显著优势，IBM跨越生产线建立起强大的功能型组织结构，并细分为两部分：营销小组负责向美国政府及境内公司推销产品，提供售后服务；产品组负责制造和开发新产品。尽管绩效薪酬制更适合生产线型组织，但IBM强大的客户服务功能带来的竞争优势弥补了绩效薪酬在功能型组织内的潜在弊端。
