爱华网保利地产的快销模式在房地产业内往往被那些寻求规模扩张的企业采用，但是快销模式对产品生产周期及资金周转有着严格的要求，其发展模式往往受到地段的制约，而且产品模式相对单一。与此同时，其土地储备还必须不断增加以维持未来的发展速度。这不但对企业的拿地和融资能力有着较高要求，对产品设计、生产能力和企业管理也同样有着极高的要求。 所以，一方面保利从2004年开始就一直在内部进行持续的组织架构调整，寻求更有效率的运作能力。而从2007年始，保利地产就酝酿对公司的品牌进行重新梳理，因为保利地产意识到作为全国性的品牌发展商，自己发展的速度已经非常快了，但是品牌的效益和提升应该赶上来，与企业的发展相契合。 保利地产在提出高速发展的决心的同时，提出了“和者筑善”的理念，这个理念更强调企业的价值观、企业的社会责任的层面。可以说，从原来的“善筑”到现在提出的“筑善”是境界的很大提升。而保利2010年提出的产品“三色系”计划——金色、绿色、蓝色分别代表产品高端化、低碳化、智能化的发展方向，都在进一步提升保利地产在产品方面的价值品质。 可以说，在速度和品质之间，保利地产正在努力走一条平衡的、可持续的发展路线。如果说过去保利地产是追求加速度的企业，那么在今天它已经开始追求持续的匀速前进的能力了。 绿地：多元竞争力 从以前低调而高效的拿地能力，到现在“投资商+生产商+经营商”模式，国内地产行业里绿地集团一直是个智慧型企业的代表。 今年1月5日，由绿地集团在济南总投资为300亿元的一揽子开发项目正式启动——绿地集团斥资300亿元启动建设6个项目，总用地面积约6000亩，规划总建筑面积近700万平方米，是沪鲁两地迄今为止最大的一揽子房地产投资开发项目；在后续启动建设的四个项目中，经四路纬二路超高层项目位于济南市市中区，总用地面积约250亩，规划总建筑面积约60万平方米，计划打造高达 400米的“山东第一高楼”。 其实，从2009年起，绿地开发类似“省会城市超高层”的消息就不断在业界传开——2009年12月24日，绿地集团总投资25亿元于郑州高铁站的绿地中央广场项目正式开工；11月17日，投资300亿元开发的华北民用进口商品贸易区在河北廊坊启动…… 与这些大规模投资相伴随的，是2009年绿地集团主要经济指标实现快速增长，全年业务经营收入突破740亿元，在中国房地产企业排名中位居第2位，在建工程面积达1800万平方米。2010年，绿地集团确立了“要成为全国布局、综合实力领先的千亿级企业”的发展目标，经营收入力争达到1000亿元。 被“哄着”拿地 成立于1992年的绿地集团在经历了原始资本积累和完成基本积累两个阶段之后，2001年确定了全国化战略。在绿地集团董事长兼总裁张玉良看来，走出上海，并且把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。而且，到外省市发展，可以发挥绿地“有智商，有品牌效应、专业人员”的优势 。 那时，恰逢地方政府招商引资。2001市政府派了几百人到上海招商，这对于希望到外地发展的绿地而言，可谓机会难得，于是双方一拍即合。在张玉良的印象中，对方需求迫切，“什么条件都可以，你只要来”。 这让绿地从一开始，就奠定了异地扩张的基调。之后，绿地拿下江西南昌城郊结合部1200亩土地。因为张玉良知道南昌即将大规模城市化，此处距市区两三公里，必将首当其冲。时隔未久，南昌开发红谷滩新区，地产商无人问津。一片沙滩上，只有新区政府的两栋楼，且“半烂尾”，因为资金匮乏。政府对第一批进入者地价七折，张玉良马上进入，开发了紧邻政府的滨江豪园。2006年至今，在开发商纷至沓来的红谷滩，地价已今非昔比。 此种模式被迅速复制到南京、合肥、蚌埠、徐州、郑州等地。可以说，以绿地为代表的开发商满足了中国二三线城市政府求大求新的欲望，所以政府愿意“哄着”绿地们进入。用张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。” 现在，张玉良每年要接待“四五十批”外省市副市长以上干部组成的代表团。当2007年“地王”们招摇炫目暴得大名之时，绿地一直在以这种独特的模式向全国21个省30多个城市低调渗透。
重心转变 就在绿地按照其模式全面布局二三线市场时，2004年开始，中央政府针对住宅市场展开了新一轮的调控，面对更多的不确定性，绿地2005年开始有步骤地向商业地产倾斜。 在绿地看来，由于住宅产品市场渐趋饱和，作为一个新的发展方向，绿地已经开始加大中高端现代服务业项目的比重。2009年9月30日，绿地集团以72.45亿元拿下上海龙华路1960号地块。这对于以前很少高价竞地的绿地，是一重大转变。 “绿地正在调整战略，重心再次回归到京、津、沪等一线城市。”业内人士分析说，“而将战略重心回归到一线城市，一方面有利于绿地树立全国一线品牌的形象，更重要的是通过集中布局一线城市，在调整期规避二三线城市的投资风险。”该人士如此分析。 同时，中国的城市化进程在不断加快，在大量的内陆城市，地方政府作为当地城市化的主导者，希望房地产企业能够综合地为他们解决城市化过程中的业态问题，而不仅仅是住宅。作为号称自己是“最懂得政府的开发商”的绿地，对这一点当然很明白。于是，需求的变化加上外部政策的变化，让绿地开始向商业地产倾斜。而其转型的核心，就是一方面调整重心，一方面开始进行大规模的综合项目开发。 尽管在区域和城市的选择上绿地集团做出了非常大的调整，但是在地块的选择和运营上，绿地则坚持了向新城开发的大地块与商业地块的倾斜，这也是绿地在延续自己最近两年从单纯的“房地产产品开发商”向“城市综合运营商”的转变过程。 2008、2009两年间，绿地在拿地环节更是强化了这种理念。特别是在2009年，在将土地储备的战略中心转移到京津沪之后，依然以参与城市新城开发建设为主。绿地集团表示，“要继续调整优化产品结构，大力投资建设与城市功能定位相一致的现代服务业项目，同时加大文化、商贸等大型复合型产业地产的投资开发力度。” “投资商+生产商+经营商”模式 进军商业地产本身是持有型物业和住宅地产的相互补充，这是理想的房地产开发模式。 对于此种项目，大多数房地产企业选择的是“住宅养商”的方式，但面临的一个困境就是商业业态的成熟周期制约了住宅本身的销售。而绿地必须打通整个链条，并且缩短本身商业业态成熟的周期。于是，绿地选择了多元化之路，即“投资商+生产商+经营商”的模式。
