爱华网战略的落实要有合理的组织来实现。因此在H3C，则是建立“三权分立”的研发架构，依靠内部博弈的管理体系来保证。 第五届中国MBA案例大赛｜文 2003年11月，杭州华三通信技术有限公司（简称H3C）成立——华为以产品技术和人力资源投入拥有51%的股权，3Com以现金投入拥有余下49%的股份。 此后，华三的股份构成几经变动。先是3Com从华为手中购得2%的合资公司股权，后来3Com又从华为手中购得剩余49%的股权，H3C成为3Com旗下的全资子公司。最近，也就是2009年11月12日，HP宣布以27亿美元现金收购3Com。如果交易获批，H3C将纳入HP系。 研发为本 资本腾挪纷繁复杂，H3C的企业使命却一直清晰，那就是要做“IP领域的全球领先者”。聚焦IP，基于IToIP的创新战略成为H3C的立身之本，也是H3C得以快速、稳步成长的关键所在。H3C每年以近70%的速度增长，即便在外部环境非常恶劣的2008年，这种成长速度也达到了30%左右。业界权威咨询机构IDC和CCID的数据显示，目前H3C在国内市场的交换机、企业级路由器、网络安全和IP存储产品市场份额均保持第一。 作为一家高新技术企业，创新显得尤为重要。华三的创新原则非常清晰：聚焦核心战略，集小创新为大创新。 H3C每年将销售额的15%用于研发。这种大手笔的研发投入换来的是H3C每年近400件以上的专利技术。截至2009年9月，H3C在中国累计申请专利数达2200项以上，其中发明专利85%，在通讯产业排名第三（前两位是华为和中兴），专利的使用率也达到100%。 为了确保前瞻的技术研究储备，H3C允许将前瞻技术研究“失败”率设定在50%。如此高的比例，一般厂商难以效仿或承受。然而H3C认为，要创新就要允许失败，只有一定的不成功才有更大的成功。 很多人觉得，创新的桂冠应该戴在那些聪明、脑子灵光的人身上。可是在H3C看来，创新属于那些脚踏实地，用“笨”办法做“笨”事的人。一大群掌握各种开发技能的人，“青灯伴古佛”般累积庞大的系统，将一个个原始需求转化成一个个具有商业价值的网络应用，聚沙成塔，这就是H3C倡导的创新精神。H3C坚持80%的继承、20%的创新。 H3C不轻易从一个领域跨入另一领域，而只是从一个领域逐渐渗透到另一领域，这是H3C认同的创新理念。继承IP网络领域持续领先的地位，H3C逐渐渗透到网络安全、IP多媒体通信、IP存储、IP智能监控领域。H3C的创新，更多是对现实技术无法实现的客户需求创新性的满足。 有了核心战略，有了创新的价值观，H3C如何保证核心战略顺利实施？保证创新的产品和技术能够稳定地在客户处应用？在中国，将高科技产品化的过程工程化，是一个难题。 “三权分立”的研发架构 愿景决定目标，目标决定战略，战略决定组织。战略的落实不能靠印在墙上的口号，而是要有合理的组织来实现。因此在H3C，则是建立“三权分立”的研发架构，依靠内部博弈的管理体系来保证。 “立法”就是定标准，制定所有的硬件、软件、测试、工艺等标准。立法机构还负责培养出懂得标准的人。“行政”就是产品开发。一个产品的开发工作由一个PDT（产品开发团队）负责，PDT成员来自各个业务单元。“司法”就是鉴定测试。H3C拥有两个业界领先的第一方测试机构。通过它们的运作和考核独立于各产品线开发团队和软硬件开发团队等所有研发业务部门之外，以保证测试结果的准确、公正。 立法：标准化、模块化的软件平台 软件平台对于产品的重要性，就犹如操作系统对于PC的重要性。在H3C，每一条产品线都对应一个研发“纵队”，“纵队”背后还有统一的“横队”，即软件平台。产品研发负责“个性”，平台专注“共性”。正是因为有了这样的分工，产品开发人员就像是在餐馆里点自助餐，可以根据不同的“口味”，从平台上选择合适的特性和规格进行组合，以形成产品所需的软件系统。 H3C摸索出了一套独特的软件平台合作机制——“交付件发布模块化管理”。“交付件”是指一套完整封装好的功能，而不是一段源代码。就像微软提供的是Windows操作系统，但不是Windows的源代码。这样做的好处一是防止研发人员对彼此的代码进行修改，造成软件与硬件捆绑，日积月累形成封闭和依赖。二是逼迫交付件的提供方“专心”维护自己的一亩三分地。只有专注独立，软件的移植性才会好，这样才可以从一个产品适应到另外一个产品。 因为有了平台的可共享性，产品就可以采用“拿来主义”。高端路由器研发周期一般应该在2年左右，但H3C SR8800系列高端路由器功能开发实际上只有5个月的时间。有了软件平台，产品研发不再是从零开始。这款产品软件80%的开发量来自平台。 软件平台通过两把 “尺子”来衡量和保证软件质量。第一把尺是软件评估标准。强调软件的“完善”度，这把衡量“完善”的尺子有六种刻度：功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性。 有的代码现在应用没问题，但以后却无法扩展。这种后果不论厂商还是客户都会付出代价。为此，软件平台专门设立一个特殊小分队——“代码鉴定组”，从微观上去检查代码是否“完善”。由于这个小组独立于各个项目，可以更加公正严格的去执行鉴定。代码鉴定组的设立，是H3C在软件研发管理的一个创新。 一个需求从产生到实现必须严格执行6大步骤，这就依赖于第二把尺子：IPD-CMM（集成开发产品平台）项目管理规范。IPD项目管理规范中，要求每一步流程都有明确的确认标准，相关人员确认后，才能往下一步流程走，直至最后进入测试阶段。只要过程中出现一个问题，就不能关闭这个流程。 行政：IPD项目管理规范 H3C严格地执行IPD集成产品开发流程，把研发阶段切成无数的细节，逐一保障，从而把一支庞大的研发团队井井有条的组织和管理起来。
IPD开发流程的核心内容是流程重整和产品重整。一方面，流程重整关注打破部门壁垒，做到无缝链接，在已有的流程上持续优化，使客户需求能够通畅的在流程中得到关注和满足；另一方面，IPD关注在满足客户需求的基础上，提高产品开发效率、降低产品开发成本，通过概念导入、计划、开发、验证、发布等几个阶段，在产品开发团队的努力下，完成产品在研发端的生命周期。 产品开发过程中的每一步流程都有明确的确认标准，在统一的流程规定下，工作人员保持了较高的工作效率和积极性，因此极大地提高了公司竞争力。 同时，H3C的新产品开发的大部分工作都会基于成熟的产品和技术，因此标准化模块的管理便形成了H3C的雄厚实力。这不仅为固有优势领域的新产品开发奠定了深厚的技术功底，也对全新领域的新产品开发起到相当大的借鉴作用。 另外，IPD在开发过程中引进了“异步开发”的概念。异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台后产品的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。这样一方面可以错开资源投入的时间，更为重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比原来国内企业通用的串行研发流程效率要高很多。 其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如跨部门团队和多点决策都是一种并行工程。这样，许多以前必须要用串行方式——研发交给生产，生产再交给市场——来完成的、产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中，时间成本被大大降低。 司法：独立的第一方测试机构 测试机构本身并不是什么新鲜事物。但是测试经理与产品经理之间的博弈却是不折不扣的创新思路。H3C的测试机构包括硬件测试机构可靠性实验室和系统测试机构测试中心。 H3C对测试机构的要求是，找到产品的弊端。而公司对产品开发部门的要求是，提供没有弊端的产品。这两个部门各自独立，又相互制约。H3C的测试机构属于研发体系，但独立于产品开发团队之外，其职责就是制定并执行产品软硬件测试的验收标准，在产品量产前和每批次产品发货前进行独立、严格的客户化验收测试。测试机构有对产品质量和市场发布的否决权，同时也要承担相应的责任。对于通过可靠性实验室与鉴定测试中心测试的产品，如果发生质量问题，测试机构要负直接责任。正是因为测试机构与产品开发团队之间的关系制衡，才将各种可能的人为疏漏降至最低，从而保证了产品质量的稳定。 测试机构有效地激活了H3C整个研发体系，并在客观上促进了各部门质量意识的提高和质量问题的改观。经过这种内部博弈，H3C产品上市前的BI值（缺陷数）降至5以下。 测试机构要给产品以持续的质量压力，必须保持在测试方式方法上一定程度的领先。但是，如果仅仅是测试中心的创新和领先，企业的整体进步可能是滞后的。于是，本着合作精神，测试中心积极推动公司内部测试标准的制定，并在整个公司内部分享测试规范、测试经验。 于是，良性循环就这样出现了：产品苦练内功，在提交测试中心验证前，可以充分借鉴测试机构已有的测试方法，进行自检。产品线测试能力的提高进而会推动测试机构的测试技术不断发展创新，保持业界领先。两者相互依赖，相互促进，不断向共同的质量目标迈进。 对其他企业的借鉴意义 诚然，H3C现有的良好市场地位可以保证其不需用太快的速度推出新产品，再加之企业独到的创新价值观，以及更加注重质量而不是速度导向的理念，让这种三权分立的研发架构在企业的应用中取得了一定成效。 不过这种架构也不是没有弊端，部门之间较大的沟通成本，以及很难做到完全有效的独立，就是这种架构较为显著的问题之一。因此要想发挥三权分立架构的最大效应，企业的领导及员工首先需要对这种分权的认识尽可能全面，但是要做到三权之间没有任何串通，确实存在一定难度。其次企业应围绕三权分立设立相关的奖惩机制，来保证这种体制在运行中不会影响公司的正常效率。 同时对于以创新为主的公司，这种架构也显得不太合适，这是三权分立架构的弊端之二。在各部门相互制衡的机制下，分权的架构对支持突破性创新存在一定局限，完全的创新显然是不行的，只能最大程度在保守的进步与跳跃式创新中保持平衡。所以在未来市场的变化中如何保持创新，这是很多企业也包括H3C，在采取这种管理架构时必须注意的问题。 总而言之，三权分立这种架构更适用于一种类型的公司：它所处的行业发展不会特别迅速，同时它已经成为了这个行业的领先者，并且其不是凭借创新而是固有技术领先。在这种情况下，虽然会有小玩家创新，但是这个公司并不用太在意。因此在一个竞争相对稳定的市场，在企业拥有一定优势的前提下，其更适用于这种架构。 清华大学经济管理学院MBA教育中心主任高旭东博士这样认为：“对于H3C三权分立的架构，企业应该在日后注意技术开发和产品开发并重发展，在其现行的分权架构中，只强调了对产品开发环节的优化，忽略了技术开发，而技术开发恰恰才是其企业发展的基础。正如巧妇难为无米之炊，炊就好比是产品开发，米则是技术开发。如果没有米，又何谈是去做米饭还是米豆腐呢？我们的很多企业现在更看重米饭或者米豆腐这些成品，但很少考虑米是怎么做出来的，这才是企业领导们在今后的运营管理中需要更多思考的问题。此外，一个企业对待产品开发与技术开发的态度应该有所区别。在产品开发阶段需要制定标准，但是这之前的技术开发，企业更多的应是鼓励创新，不应用太多的标准进行约束。” （稿件来自清华大学经济管理学院MBA教育中心主办的第五届中国MBA案例大赛）
