爱华网“通过整合监督资源，形成监督合力，提高监督权威，努力使监督资源转化为企业发展能力，监督本领转化为企业竞争能力，监督措施转化为企业执行能力，监督成果转化为企业降本增效能力，监督工作转化为企业风险防范能力。”徐微陵说，“大监督平台是经济卫士、良医” 。
纪委书记成关键角色 晨光集团的监督委员会是领导、协调监督工作的最高机构，由集团党委书记任主任（党委书记兼集团公司副董事长），纪委书记任副主任。其办公室设立在纪检部，办公室主任由纪检部长兼任，该纪检部长也是监事。监督委员会不进行决策，未配备专门的人员，目前还是个松散的组织。具体工作开展时，由监督委员会或纪检部门牵头，进行监督资源和人员的调配与整合。纪检部门一旦遇到困难，由党委书记出面协调。在整个大监督平台的制度设计中，纪委书记成为了关键角色，负责大监督平台的实际运作。 晨光集团的纪检监察部门有4人，监事会成员有3人，合署办公后，监督工作都通过大监督平台来开展。由于体制理顺，徐微陵在资源调配上比较顺畅，同时，他也凭借多重角色融入各个层面的监督：身为党委委员参加党委会，身为监事会主席参加董事会、总经理办公会。 “想要当好国有企业的纪委书记，如果有监事会，他应该兼监事会主席，分管企业主要的监督部门，这样有利于监督资源的整合和工作的开展。”徐微陵说，“中国航天科技集团原则上由纪委书记兼监事长，这个体制非常好。纪委书记要更多承担一些管理、监督部门的分管工作，这样才能够结合在一起，结合点落脚点更清晰，作用发挥更好。这反过来对纪委书记素质的要求也更高。我们现在也对党群工作人员提出要求，一定要懂管理经营，要不然容易形成两张皮。” 两年探索下来，晨光集团大监督平台的做法已初具雏形：成立集团公司监督委员会，探索监事会、纪检监察、审计合署办公体制，构建“三位一体、五协同、一派驻”大监督运行机制。记者获悉，晨光集团的大监督平台规划用3-5年的时间全面融入管理，基本完成监督资源整合，形成以党风廉政责任制为基础，以监督权力运行为主线，以权力运行重点环节与关键部位为着力点，各部门职责明确、相互协调的大监督格局。 大监督平台运行机制 从2008年初提出设想、当年9月下发文件实施直到现在，晨光集团的大监督平台机制在探索中稳步推进。徐微陵表示，相对于传统的监督方式，大监督平台监督工作量更多、强度更大，由于上下认同，在领导机制、制度建设、运行机制等方面大监督平台已初见成效。 晨光集团通过创建大监督运行机制和工作体制，统一调配使用监督力量，建立了协调统一的组织协调机制。在此基础上公司实行监事会、纪检监察、审计合署办公，使监事会的独立监督权和纪检部门的综合监督权形成互补，进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督，为把风险防范纳入公司管理流程和制度规范创造了条件。 大监督平台的运行需要一套科学、配套的制度体系做支撑，为此，晨光集团纪委先后下发和草拟了《监督工作委员会工作细则》、《监事会与纪检监察实行合署办公工作办法》、《晨光集团集团公司关于创建大监督平台的实施意见》、《专项监察组派驻办法》等文件，初步搭建了大监督平台的制度框架。同时，以“三重一大”（重要的人事安排、重大项目的安排、重要经营计划的安排以及大额资金的使用）决策制度执行情况专项检查为契机，运用大监督平台，按照卓越绩效管理模式，推动公司对经营管理制度进行全面梳理整合，重新构建制度体系。徐微陵表示，现在很多国企老总违纪违规，很多都是不按照“三重一大”制度办，一个人说了算，而不进行民主科学的决策。晨光集团有些职工一度担心大监督平台只是一个漂亮的口号，对此徐微陵表示“我们要做出实效来”，而实效通过“三位一体、五协同、一派驻”的落实实现。三位一体无需多言，“五协同”是指专专协同、横向协同、纵向协同、内外协同和群专协同，“一派驻”是指专项派驻。
以“专专协同”为例，在对晨光新苑排水工程费用问题调查处理中，公司采取审计先行介入，初步确定费用异常事实，再由纪检监察进入，联合审计、物价、法制等专业监督力量，采取约谈有关当事人、审查原始合同、协议、审核费用形成过程等办法，查明了费用异常的原因、违规的环节以及责任人。最终节约资金42.5万元，通报并经济处罚责任人，完善工程现场管理制度。另外，通过与工程、审计、物价、财务、法制等监督职能的协同联合，公司2009年先后参与物资采购、技改等招议标项目32项、专项谈判115项，完成各类审计项目270 项，为公司取得直接经济效益621.74万元。 公司2008年进行的某工程对承建单位付款出现纠纷问题的调查处理，就采取了与财务、工程管理部门协同的“横向协同”方式，一方面查找纠纷的原因以及公司方是否负有责任，一方面寻找公平合理解决纠纷的途径。结果，减少公司不合理支付40万元。 而“群专协同”指的是，公司有一支党风廉政监督员队伍，活跃在53个支部近60个行政单位中，成员按照《集团公司党风廉政监督员工作细则》履行职责，成为大监督平台依靠的一支基本的群众监督力量。 谈及“专项派驻”，徐微陵举例说，公司去年成立了以纪委书记为组长，负责工程技术改造的总工艺师、具体负责工程建设的总经理助理、秦淮区检察院副检察长为副组长，公司宣传、工程、财务、采购、纪检监察、审计、法制、物价、检察院预防职务犯罪人员组成的综合监督工作组，对公司重点工程晨光科研大楼进行了专项派驻，制订了各自工作目标和工作职责。最近正根据项目土建开工，细化预防目标，梳理监控的重点部位、环节，制订具体实施方案。 任重道远 采访中，徐微陵多次强调晨光集团的大监督平台机制只是探索，并非已经成功了。他表示，按照党的十七大报告强调的“要坚持用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制”的要求，晨光集团的监督工作还任重道远。 这其实是个存在共性的挑战，中国兵器工业集团就表示，“三位一体”大监督机制尚处于初始阶段，一些深层次的问题，如法律定位尚不完全清晰、责任边界仍然模糊、工作制度仍不完全配套、激励约束机制缺失等等这些都需要今后继续努力探索。 采访中记者感受到，在深化改革、推进现代企业制度的建设方面，晨光集团还存在进一步提升的空间。 由于管理权限的存在，纪委监督下面没问题，但对本单位的党内一把手呢？地位的不对等带来了难度。作为国企，董事长（总经理）、党委书记的级别比纪委书记高。“体制上，如果能够实行垂直领导，可能效果会更好。比如说，纪委书记是上面外派的，独立性更强，没有后顾之忧。现在很多央企有纪检组组长，这样工作起来胆子更大一点，顾虑更少一点。”徐微陵笑着说。
国有独资企业的董事会、监事会建设也是一例。如何推进外部董事制度，进一步规范董事会、监事会运作，构建高效的法人治理结构，还需要采取措施进一步求得突破。 众谋独断详虑力行。大监督平台的实践，无疑是改革传统监督体制、创新监督机制的一种积极探索，这样的探索也得到了国资部门的充分肯定。希望通过国有企业在此领域的进一步探索和创新，根本性改变“软”、“散”、“难”的症状，给企业增添可持续的内生增长动力。
