爱华网当你达到某个国际标准的水平，消费者就会指定选用你 文 黄鸣（皇明集团董事长） 十年前我和王石不认识，最近这两年才接触，现在有了比较深的交往，更多的频繁往来是我们两个团队之间互相的来访合作。但是十多年前（1998年），万科的一位蔡经理就曾到我们这儿来考察，希望搞一个太阳能与建筑相结合的楼盘，后来我也过去和他们洽谈，他们提出了很多当时我认为很无礼的要求。比如说不能因安装太阳能耽误建筑时间，安装上太阳能楼房成本不能增加太多，出了一切问题都由我们负责，最后的付款是他们卖出最后一栋房子结完帐后才把我们的钱返还……当时我觉得这样的条件对于刚白手起家的我们而言太苛刻，遂断了示好合作的美好心愿。 后来回过头来想想，人家之所以提出那么苛刻的条件，是因为新兴行业中新兴企业的不成熟让人家不放心，让人家不相信你。当一个企业有了安全的检测标准时，即使行业标准没跟上，也会形成这样的效果，你能否达到某个国际标准的水平或者某个牌子的水平？如果能达到，消费者就会指定选用你。 所以我就开始了卧薪尝胆，从那一年起我就开始了加大做标准、做检测的力度，目前我们做的检测中心已发展成18大实验室，拥有从原材料、配件到整机检测的1000余项检测项目。皇明企业标准350多部，皇明股份企业标准是国际标准的7倍多。 而且皇明从2000年开始，使致力于绿色节能建筑的探索，最初以我们员工的宿舍楼为样板，结合太阳能研发技术部门，盖了第一批太阳能建筑一体化的楼盘；后在2003年专门尝试建了太阳能与建筑相结合的零排放等样板别墅，2005年开始设计日月坛·“微排”大厦，2009年建成一经投入，即赢得“世界太阳能地标性建筑”的美誉；正在建设中的蔚来城，是“国家级可再生能源建筑应用示范工程”。
十年弹指一挥间，万科、皇明又走在了一起，包括我和王石也成为节能环保道路上的亲密战友，去年在哥本哈根世界气候大会上，我们代表中国企业家在峰会上共同发出了声音，后来又连手做客《波士堂》，《头脑风暴》等节目……我觉得这不是一个巧合，历史的机遇和共同的责任将我们连在了一起，十年两个公司的各自发展，使我们未来的合作早已突破了太阳能热水器与建筑的合作层面，皇明将和万科及其他大房地产商携手，共同开发、推进环保经济。 民工荒有利中国制造 更深培育好中国制造的根基，这不单是一个企业的责任，也是民族的使命 王吉万（亨达董事长） 2003年、2010年两次“工荒”时隔7年，但差别明显，回首2003年的用工荒只是陆续出现在“珠三角”等局部地区，而今年春节后的“用工荒”已经扩展到几乎整个中国沿海地区，成为一种普遍趋势，今年珠三角缺口达200万，而沪苏浙闽和广西北部湾等地，都出现不同程度的缺人问题。 有专家称：“用工荒应该预示着中国‘人口红利’正在面临衰退。”我深表赞同。 上世纪六、七十年代，日本是世界制造中心，1955年到1975年，日本平均每年有72.5万人的“农民工”进入城市，加入制造业大军。这段期间，“农民工”占全国就业总人数的64%。以至于后来，日本农村劳动力大量缺乏甚至到城市“招工”。上世纪八十年代中后期，日本保留了电子产业和汽车产业等高端市场，而将逐步将其他制造业转向台湾和中国大陆，完成了本土制造业的转型升级。 虽然在未来很长一段时间内，中国仍然占据着世界制造中心的位置，但随着中国人口的倒梯形结构已经开始呈现，中国劳动力富余供给的情况已经在发生改变。对于中国制造业，尤其是劳动密集型产业，未来面临的出路只有三个：一是加快企业转型升级，改变靠资源优势和成本优势的粗放经营，向集约化的高效、低耗的技术密集型卓越制造转型；二是向资源相对低廉的中国内陆地区及越南、印度、缅甸等国家转移；三就是按照“退出机制”被淘汰。在日本，中小企业的平均寿命是30年，中国中小企业的平均寿命却只有短短的2.9年，淘汰机制已然在加快运行。 当然，中国毕竟是个资源大国，在未来一段时间，劳动力、土地等资源的缺乏尚不足以对所有粗放型企业产生生死存亡的威胁。但更前瞻的看待这个问题，我相信更多的企业家不是单纯的将企业当做赚钱生意，而是从深层去理解和践行卓越的中国制造，更深的培育好中国制造的根基，这不单是一个企业的责任，也是民族的使命。 企业领导人要处理好三个关系 一个领导者要与你的下级之间形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的关系 文 周济谱（北京城乡集团董事长） 一是处理好请示与报告的关系。在实际工作中，各级干部要学会采取不同形式报告和请示工作，在具体方法上要掌握三点：一是向上级请示或汇报工作时，要在内容上做到条理清晰、陈述准确、观点鲜明，便于上级领导对需要答复的事情及时、准确的作出决策和批复。向上级报告工作时，可以在向主管部门汇报的同时，向有关领导抄送报告；请示只能请示主管领导，不能多头请示，这就是请示和报告的主要特征。二是在请示工作的具体内容上，一定要坚持“一事一报”的原则，不能主次不分、轻重不分，更不要把几件事情混在一起同时报给上级领导。三是要避免“口头”请示。由于特殊情况来不及作出书面请示，以电话或当面进行“口头”请示的，凡是涉及到要具体操作和领导批示的事项，事后要采取补交书面请示的办法来处理，这既是对工作负责、对领导负责，也是对自己负责。 二是处理好部署与检查的关系。对于领导者来说，工作部署固然重要，但是，抓检查监督更为重要。在这个关系中，要搞“三七开”，即三分部署，七分检查。工作部署是体现领导决策和领导意图的一种形式，检查监督是保证工作效果、实现领导意图的重要途径。在部署工作方面，要坚持“一级抓一级”的做法，强调“一级对一级负责”，说白了就是“要知道谁是你的下级、谁是你的上级”。领导者检查指导工作是可以越级的，检查工作可以“法无定法”，甚至可以“神出鬼没”地进行检查，可以分层次检查，可以指定专人进行专项检查，也可以采取多种形式进行交叉检查。我曾经告诉我的秘书：你最重要的工作就是督促和检查我所作批示的落实情况，及时向我反馈到底谁在认真执行、谁在拖着不办。 三是处理好上级与下级的关系。缺乏严肃的上下级关系，领导工作就没有权威性。没有权威性的领导很难驾驭全局，也很难承担起经营管理的重任。在国有企业中有一个较为普遍的现象，就是领导者在处理上下级关系时，对下级出现的问题不敢运用批评的武器，怕得罪人；相互之间讲的是“你好、我好、他也好”，“见面就握手、吃饭就敬酒”的现象比较普遍。这种淡化领导权威、扭曲上下级关系的现象，又被称为“老虎怕绵羊”现象。所以，我们要提倡正确处理上下级之间的关系，首先要从体制建设入手，建立新型的上下级关系。通过采取“下级向上级述职、经营班子向董事会述职、董事会向股东大会述职、领导给部下打分”的办法，探索新型的上下级关系，建立新的考核评价体系。另外，我认为，要从加强企业管理考虑，提倡上级与下级之间要保持“四、三、三”的关系，即一个领导者要与你的下级之间形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的关系。 出口企业应对人民币升值有新招 人民币升值并不可怕，可怕的是我们面对利润的潜力却不开始行动 文 姜汝祥（锡恩总裁） 从企业的角度看，人民币升值最大的问题是，相当一部分出口型企业的利润会基本丧失，因为我们现在很多企业的利润本来就低，币值一升，利润空间就没有了，没有钱如何做？ 一句话，我们相当一部分企业的利润率太低，人民币升值就成了一个大问题，所以，应对人民币升值的办法也很简单，那就是提高我们企业的赢利能力！而不是寄希望于政府出口补贴之类的办法！ 问题是如何提高？ 我觉得办法有两个：一个是向流程要利润。中国企业，特别是制造型的出口企业，在流程上的利润潜力，我觉得至少有20%左右，我们很多企业习惯于通过规模扩张与投资设备来做利润，所以利润率越来越低，因为资产占的比重越来越大。 我强烈建议出口型企业不要着急买设备、建新厂来赚钱，而是从利润的角度去看整个流程，看一看真正实现的利润中、是哪一些产品？亏损的是哪一些产品？看看实现的利润中，从采购、设计到生产甚至销售，短板在哪里？按照木桶理论，系统产出取决于短板。我觉得，出口型企业的利润低，并不是这些企业所有环节都低，而是系统中的某些环节出了问题，从而把整体的利润产出降低了。所以，找出短板，补短板，这样利润率能有20-50%的空间。 第二，向制造要利润，这方面我们要向丰田学习。丰田质量问题是供应商政策的问题。我觉得丰田的生产体系仍然是全球一流的精益体系，我在丰田的时候，丰田人告诉我，中国企业的有效劳动只有一小时左右。其它七小时都存在浪费的现象，我很吃惊，问为什么，他们说，今天的中国企业，很像十多年前的丰田，那时丰田员工八小时的生产率，现在只用一小时，而设备却没有发生改变，只是通过改善消除了生产过程中的浪费。在丰田我的确看到，在一些早期建立的车间，设备仍然是八十年代的设备，但却生产出了世界一流的产品，而且生产率很高，这样算来，中国企业的利润率的潜力就更高了。 我的结论是，通过流程再造，出口型企业可以有20%左右的利润空间，而通过学习丰田的改善，可以有至少50%的空间。所以，人民币升值并不可怕，可怕的是我们面对利润的潜力却不开始行动！
