爱华网丰田方式的缔造者大野耐一和他的团队成员纷纷离世了，由此造成丰田的精益生产频频生变。进入2009年，又在全球大规模召回。看来，现在丰田公司存在着如何保持丰田精益生产方式的难题。任何一种管理方式，都不是一蹴而就的。“诸法因缘生，诸法因缘灭”。学习丰田方式首先要有点破“法执”的勇气。
但是，对中国公司来说，谦卑一点没有坏处。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。其实，我与丰田方式管理大师河田信交流时，他一字一句地说：“丰田方式意识的根在中国国学中。”中国国学中有一整套“以心驭物”的方法，而我们现代人却习惯于受物的支配，习惯于“以物驭心”。丰田方式把公司运营看成一个实现人生价值和提升心智的过程。概括地讲，丰田方式有三个要件：志向、俯瞰、深耕。 1929年底，丰田喜一郎带着父亲的嘱托走访欧美，考察欧美汽车巨头，回国后表示，他要造出日本人自己的汽车，要成为日本汽车大王。丰田佐吉点点头又摇摇头。他告诫儿子，选择一生的事业，不能只盯住个人目标。丰田佐吉告诫儿子，要站在国家看丰田，要站在地球看丰田。 丰田喜一郎记住了父亲的话，他立志用汽车发明造福人类，把丰田汽车当作一代又一代日本人实现人生价值的平台。人生的大格局带来了企业的大格局。我们知道的只是丰田汽车，而实际上丰田财团旗下拥有五家世界500强企业，即丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。丰田喜一郎给丰田的定位是环保产业。 高远的使命，让每一个人都可以跳出手头的操作，俯瞰公司所有业务。在丰田，员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者。丰田不迷信高管和咨询公司，所有的流程和操作规程，由20多个一线员工聚在一起，为着0.1秒的操作时间节省，出点子想办法。而在通常的欧美公司和中国公司，员工都是被动的，操作规程是外生的，甚至是权威强加给他们的。 “一个员工如果一个月内没有提出任何岗位改进意见，他就是偷工资的小偷。”大野耐一这句话很形象地说明了员工在丰田方式中的地位。而一般的中国公司，一线员工绝对是被动接受操作规程，同时要严格按照操作规程执行，不敢越雷池一步，稍有偏离，就会被考核扣分。 丰田每个一线员工都是一专多能。现场出了问题，不是请技术人员来解决故障了事，而是相邻环节的工人聚在一起，共同探讨解决办法。公司鼓励员工在有事情需要请假时自己找工友替换。而一般中国公司的员工，相邻工作岗位可以老死不相往来，你干你的，我干我的。 如何让员工没有恐惧，安心、承担、精进，这是丰田公司很有功力的地方。丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训，这精神层面的东西不是培训所能传递的，必须是在做事的过程中自己去炼心。 这种炼心，不是像中国公司通常做的那样反复灌输相应的理念，美其名曰“洗脑”，实际上是瞎耽误工夫。人是能够思想的动物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索时完成的。一旦人们妄想、沉思或将一切都概念化的时候，原有单纯的潜意识便被遮蔽了。 丰田方式就是在这种“童心”的左右下诞生的。当时丰田公司很穷，又经历过几乎倒闭的危机，于是大野耐一认定一切要以穷人的眼光来进行生产：不要库存，不生产次品。在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗，而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，把公司的每一个需求，都转化为员工真正喜欢做的事，将所有抵抗逐一化解，从而成功确立起了丰田生产方式。日本离中国很近，丰田方式却离中国很远。中国公司习惯于学习理念，而不懂如何在实际运作中，让员工神光内守，提高心性，释放潜在能量。
丰田方式的缔造者大野耐一和他的团队成员纷纷离世了，由此造成丰田的精益生产频频生变。进入2009年，又在全球大规模召回。看来，现在丰田公司存在着如何保持丰田精益生产方式的难题。任何一种管理方式，都不是一蹴而就的。“诸法因缘生，诸法因缘灭”。学习丰田方式首先要有点破“法执”的勇气。
但是，对中国公司来说，谦卑一点没有坏处。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。其实，我与丰田方式管理大师河田信交流时，他一字一句地说：“丰田方式意识的根在中国国学中。”中国国学中有一整套“以心驭物”的方法，而我们现代人却习惯于受物的支配，习惯于“以物驭心”。丰田方式把公司运营看成一个实现人生价值和提升心智的过程。概括地讲，丰田方式有三个要件：志向、俯瞰、深耕。 1929年底，丰田喜一郎带着父亲的嘱托走访欧美，考察欧美汽车巨头，回国后表示，他要造出日本人自己的汽车，要成为日本汽车大王。丰田佐吉点点头又摇摇头。他告诫儿子，选择一生的事业，不能只盯住个人目标。丰田佐吉告诫儿子，要站在国家看丰田，要站在地球看丰田。 丰田喜一郎记住了父亲的话，他立志用汽车发明造福人类，把丰田汽车当作一代又一代日本人实现人生价值的平台。人生的大格局带来了企业的大格局。我们知道的只是丰田汽车，而实际上丰田财团旗下拥有五家世界500强企业，即丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。丰田喜一郎给丰田的定位是环保产业。 高远的使命，让每一个人都可以跳出手头的操作，俯瞰公司所有业务。在丰田，员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者。丰田不迷信高管和咨询公司，所有的流程和操作规程，由20多个一线员工聚在一起，为着0.1秒的操作时间节省，出点子想办法。而在通常的欧美公司和中国公司，员工都是被动的，操作规程是外生的，甚至是权威强加给他们的。 “一个员工如果一个月内没有提出任何岗位改进意见，他就是偷工资的小偷。”大野耐一这句话很形象地说明了员工在丰田方式中的地位。而一般的中国公司，一线员工绝对是被动接受操作规程，同时要严格按照操作规程执行，不敢越雷池一步，稍有偏离，就会被考核扣分。 丰田每个一线员工都是一专多能。现场出了问题，不是请技术人员来解决故障了事，而是相邻环节的工人聚在一起，共同探讨解决办法。公司鼓励员工在有事情需要请假时自己找工友替换。而一般中国公司的员工，相邻工作岗位可以老死不相往来，你干你的，我干我的。 如何让员工没有恐惧，安心、承担、精进，这是丰田公司很有功力的地方。丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训，这精神层面的东西不是培训所能传递的，必须是在做事的过程中自己去炼心。 这种炼心，不是像中国公司通常做的那样反复灌输相应的理念，美其名曰“洗脑”，实际上是瞎耽误工夫。人是能够思想的动物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索时完成的。一旦人们妄想、沉思或将一切都概念化的时候，原有单纯的潜意识便被遮蔽了。 丰田方式就是在这种“童心”的左右下诞生的。当时丰田公司很穷，又经历过几乎倒闭的危机，于是大野耐一认定一切要以穷人的眼光来进行生产：不要库存，不生产次品。在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗，而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，把公司的每一个需求，都转化为员工真正喜欢做的事，将所有抵抗逐一化解，从而成功确立起了丰田生产方式。 日本离中国很近，丰田方式却离中国很远。中国公司习惯于学习理念，而不懂如何在实际运作中，让员工神光内守，提高心性，释放潜在能量。 王育琨 作者为著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问
