爱华网因为任何一个人、任何一个机构都会有问题，但有问题不一定需要解决—长得丑未必需要整容。因此，一定要抓住或制造出迫在眉睫的问题，以激发客户“要求”。吃你的、喝你的，为什么就是不买你的？ 文/崔建中
8年都没有啃下来的骨头 志得意满十多年前，我在南方某市刚刚做了一个百万级的软件单子，当时的我还算年轻，而公司百万级的单子还极少。可想而知，我那叫一个志得意满，很是骄傲了一番，当晚便喝得酩酊大醉。第二天早上醒来，手下的兄弟小马就来宾馆敲门，我迷迷糊糊打开门，小马堵着门口乐呵呵地说：“老大，这里还有一家客户，巨有钱。信息化基本是空白，老板很难缠。很多同行都知难而退了。怎么样，要不要试试？”“试试就试试，东风吹，战鼓擂，如今世界谁怕谁！”我也拿出了宜将剩勇追穷寇的剽悍，准备乘胜追击。说干就干，小马立即联系客户，没想到异常顺利。客户的大老板答应见我们。这是个好兆头，我和小马梳洗打扮过后，气势汹汹地奔向了客户处。 首次遭挫这是一家做洗涤用品的当地知名企业，在全国也小有名气，企业的效益非常不错，是很多供应商心目中的理想客户。我们拜访的是这家客户的董事长。董事长坐在其大得吓人的办公室一端的大班台后，我们坐在遥远的另一端的沙发上。也许是因为距离的原因，只能模模糊糊地看到董事长的脸色，表情却很难看清，也就更难琢磨了。董事长看起来有些沉默寡言，我们也有些不知所措。尴尬的寒暄过后，我决心打开一个缺口，于是首先开口试探，“从我们对您行业的认知来看，日用消费品行业在分销方面的管理困惑往往会比较多一些。”“看来你比较了解我们这个行业。”董事长应付了一句，口气有些不置可否。“一般说来，分销的问题主要表现在三个方面。”我决定顺杆往上爬，“首先是异地仓库的管理问题，包括调拨、盘点、多级平衡等。不知道您怎么看这个问题？”董事长笑了笑，“确实如此，不过这个问题我们已经解决了。”“解决了？”我愣了愣，又硬着头皮道，“第二个问题是渠道管理问题，包括客户管理、窜货管理，价格管理等。”“这个问题我们也解决了。”董事长仍然温和地说道。“啊，也解决了？”我快被钉到墙上了，只能死马当做活马医了。“第三个问题是管理流程，包括公司内部的销售流程、公司与代理商的销售流程以及客户服务流程。”我咬牙坚持着，争取能从墙上下来。“小伙子，看来你对我们这个行业颇有了解。你说的也句句都在理，不过这个问题也已经解决了，而且解决得很好。”我终于看清楚了董事长发自内心的笑容，表情和我昨晚的志得意满一模一样。接下来的谈话，大家可想而知了。无论问任何问题，董事长的答复都是“这个问题已经解决了，解决得还不错”，然后脸上浮现出一副满意的笑容。我彻底晕了，不到20分钟，就和小马垂头丧气地走出了老板的办公室。接下来很长一段时间里，我都觉得自己身心受到了巨大的伤害。 8年后再次遭挫时光荏苒，岁月如梭，戏剧性的一幕出现在8年之后。经过8年锤炼，我自认为可以勉强跨到高手之列，询问和沟通技巧也算是炉火纯青了。某天，我接到代理商线报，说手里有一家巨有钱的客户，不过老板对信息化兴趣不大，希望我出面说服老板。看了看这家客户的名字，我乐了，不是冤家不聚头，正是8年前的那家客户。雪耻的日子到了！拜访前，我下大工夫做了功课，从企业历史、公司文化、老板出身、市场定位等各个方面做了深入细致的了解，凡是能搜集的东西我都看了个遍。觉得差不多了，便又一次胸有成竹地走进了老板那间都能产生回音的办公室。老板早忘了我是谁，但我对他却刻骨铭心。我这次学乖了，没有愣头愣脑地开始发问，而是从对企业的观察入手，慢慢地引导到公司企业文化、管理模式、行业特点等方面，循循善诱，希望引君入瓮。老板也是兴致盎然，积极性比上次高多了。看看时机差不多了，我准备切入到信息化的需求中去。需求自然要从问题开始，这次我打算从成本入手。“我注意看过你们的财务报表，不知道您注意没有，和同行业相比，你们的销售费用似乎偏高。这是什么原因造成的？”我问道。“我知道，不过这不重要。这里面的猫腻我都清楚，但我的产品毛利率300％多，他们那点油水就只当是物质激励了。”董事长熟悉的笑容又浮现在了脸上。我有了一种不祥的预感，接着问道：“市场宣传费用的控制呢？这对我们的行业往往是很大的一块成本。”“我们现在是卖方市场，不涨价客户就谢天谢地了。市场宣传费用不过是九牛一毛。”董事长道。两个问题过后，我彻底掉进了冰窟，悲剧不可避免地要重演了。结果竟然和上次没有任何区别，每当我谈到具体问题，希望更深入挖掘需求时，老板总是一脸得意，“这个我们做得不错”，“那个已经解决了，而且解决得很好。”从客户那儿出来后，自信心再一次受到了前所未有的打击，我甚至怀疑这8年学的东西是不是都白学了。 巧妇难为无米之炊郁闷之下，我拨通了一个朋友的电话。朋友和我是同行，在一家世界顶级的公司里，和我干同样的事情。我认为他是实实在在的高手。更巧的是，朋友竟然也拜访过这家客户，而且和这家客户前前后后接触已经3年了，和董事长都处成哥们了。下面是这位老兄的原话：“这孙子（指老板）从来没打算买过，他们公司赚钱太容易了，去年的纯利7个多亿，连他自己都没想到。他现在觉得只要按照自己的思路做下去，明年就世界500强了。这样的客户，干脆放弃，他根本就不是客户。他对自己太满意了。” 谁才是真正的客户？ 我见过很多销售人员，勤勤恳恳、任劳任怨，每次月底检查自己的销售漏斗时都是满满当当，多少年前的陈芝麻烂谷子都在漏斗里堆着，但有一样就是漏不下来，做不下来也丢不了。于是每每都是抱怨当今的客户刁钻，吃你的、喝你的，就是不买你的东西。为什么会产生这个问题？其实仔细想想就明白：那些人根本就不是客户，他们只是“可能”要买，但不是“真正”要买。什么客户才是真正要买的？这里有一个通用的规则，简称“MAN”原则，也就是真正的“爷们”（MAN）才会买。 有Money（钱）才会买是不是看起来很弱智？非也！在实际操作中远不是想象中那么简单。这里说的有钱，不是指客户是否有充裕的资金，而是指是否为购买准备好了预算。而“预算”这个词在中国的企业里很复杂，并不像老外一样年初就基本定好了，一年也不怎么变。中国的客户往往是临时起意，突击花钱，或者老板拍脑袋。这就给甄别造成了很大的麻烦。还有一点要注意：在大项目销售中，客户虽有预算，但是预算的数字往往不太靠谱，客户自己也知道不靠谱，所以也不太当回事。产生这个问题的原因，就在于客户对要购买的东西缺乏足够的信息。既然如此，那如何探明客户预算的真伪呢？有个小技巧，就是详细地了解这笔预算到底是“谁”的预算、“谁”来花这笔预算。企业做费用预算时，一定会下发到相关部门，费用也一定会在某个“层级”上存在，而不是在“公司”这个笼统的概念上存在。所以，如果客户告诉你这笔预算在某某部门，则十有八九是真有预算，否则就需要打个问号了。谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的。所以，如果客户很明确地告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，那么这笔钱肯定会有。关于预算，还有两点需要特别说明：1．预算不是不可以突破的，关键是采购必须在战略方面有足够的重要性。如果没有，请记住一条销售的名言：钱（预算）不是问题，而是问题不够大。2．很多东西在预算里往往体现不出来，比如紧迫性、老板的面子等等，但是确实是销售突破预算的手段。因为很多时候痛苦并非来源于业务问题，而是来源于业务问题所导致的政治难堪。对于销售人员来说，这种难堪是很值钱的，比如：由于准时交货率过低，导致其客户指着老板的鼻子骂娘。这个问题的解决就值钱了。 有足够大的Authority（权力）推动采购仅有下面的人吵吵，形不成有效的购买，瞎耽误工夫。一是因为只有领导的问题才是大问题，只有大问题才值得花大价钱；二是只有领导才能最终决定掏钱。所以，判断一个项目真伪的标准之一，就是项目组里有没有真正的牛人。如何甄别那些喜欢冒充牛人的家伙？有两类人最喜欢干这事：一类是参与购买决策的技术人员。很多时候，这些人冒充领导并不是有意为之，而是他真的就认为自己可以决定这件事了。他对自己的专业太相信了，以至于认为专业可以代替权力发号施令了。其实技术人员在一次高价值的采购中，起的作用只相当于一个看门人。他可以放你进来，但却无权让你最终留下。另一类人是客户的项目牵头人，也就是选型的组织者。这类人很清楚自己做不了主，但是他们仍然假装是上帝。这类人喜欢拿着鸡毛当令箭的原因，往往是出于私利：希望你来公关。不过这种人和技术人员有点类似：成事不足，败事有余。也是得罪不起的主。当然了，从另一方面说，这种人也是最应该发展成内线的家伙。 制造迫在眉睫的问题激发Need（需求）需求的产生是源于问题。有了问题就会有痛苦，痛苦不愿意忍受了就会产生需求，所以说，这里的“有需求”是指迫在眉睫的问题，一般问题不行。因为任何一个人、任何一个机构都会有问题，但有问题不一定需要解决——长得丑未必需要整容。没有迫在眉睫的问题怎么办？制造啊！这是销售的责任。谈到客户购买的动因，按照营销大师黑曼的划分，可以有四种反应模式：1．渐进模式：这类客户虽然目前小日子过得不错，但是很有理想，有前进的目标，有自己心目中的标杆企业。一旦他发现你的建议对他追求理想有帮助，他会毫不犹豫地采购。这类人最喜欢说的话就是：“更好”、“更快”、“更准”或者“改进”之类的话。这类客户是最理想的客户了。2．困难模式：这类客户由于某种原因，目前陷入了谷底，比如由于订单的及时性问题，正在被客户追着屁股要求退货，已经到了火烧眉毛的地步了。这时候，如果你能快速地解决这个问题，订单就是你的了。需要注意的是，这种客户和渐进模式的客户完全不一样，他不是要求你循序渐进地改进诸多方面的问题，而是要求你立竿见影地把最紧迫的问题解决掉。人都掉到河里了，自然需要一个救生圈，而不是一个崇高的革命理想。3．平底船模式：这类客户的特点是对自己的现状比较满意，没有看出你推荐的东西给他带来的结果和现在比有什么差别，所以没有什么前进的动力。想卖给这种客户东西就比较难了，因为没有差别，所以也就不会有购买。不过也不是完全不可能，比如他看到了自己的一个同行处于困难模式中，于是发现自己也有可能会那样，购买就会变得有机会。另外一种情况是，你真的让他看到了差别，他也真的认可，这时候购买也可能会产生。4．过度自信模式：这类客户认为自己做得比自己预期的还好，自己的优秀甚至超出自己的想象。就像案例中的那个董事长。对于这种客户，最好的办法就是：放弃！别在无效的客户上瞎耽误工夫。做销售不是做超女，坚持到底未必就是纯爷们。这个问题尤其要提醒新销售们，因为他们手头的项目实在太少，很容易拿着石头当骨头啃。精神可嘉，其实除了换取点教训，什么作用也不起。特别提醒一点：客户的这四种反应模式并不是客户天生就有的，而是通过你的解决方案产生的一种认知。也就说，如果你换一种方案，这种模式很有可能会转变。比如，我不是要解决董事长的分销或者成本问题，而是提供一种帮助他“集权”的方案，也许他马上就会由过度自信模式走向困难模式。 帮“爷们”建立愿景 除了MAN原则外，很多有经验的销售还会考虑另外一个原则，那就是看客户对要购买的产品和方案的了解程度。这个认识包括对产品本身的认识和产品应用效果的认识。这里面也有一个规律：客户没有愿景，销售就没有希望；客户有了清晰的愿景，销售的希望也不大了。所谓愿景，就是客户对使用了你的产品或方案后的一种想象。回想一下，你当初在买汽车之前，是不是会天天想着开车兜风时那种美滋滋的样子？正是这个诱人的愿景加速了你的购买过程。只不过在大项目销售中，这种想象往往（95％以上）是你帮助客户塑造的，而不是客户凭空想象出来的。如果这个美好的愿景没有在客户头脑中形成，他就没法想象买了你的产品后带来的种种利益，也就失去了购买的动力，你的项目也会遥遥无期了。但如果你发现客户已经有了清晰的目标，而这个目标不是你给他的，那麻烦也大了。因为这个愿景不是你给的，那肯定是对手给的，而对手给客户如此清晰的愿景，说明接触很深了。更要命的是，客户往往会更喜欢那些帮他构建愿景的人，你在不知不觉中已经沦为替补了。销售中“替补”意味着什么，我们都清楚吧。因此，客户有了清晰的愿景，你的希望也不大了。所以，当你发现客户很“MAN”时，最需要做的是帮它逐步建立愿景，而不是从口袋里掏出你的产品。
