爱华网即使在国内，在广阔的农村市场，白电也有着其巨大的发展空间。在发达国家，每个家庭拥有白色家电的数量大概有30件以上，中国可能只达到它的10%-20%，这就是美的要面对的市场空间。从电热水壶、电吹风到目前市场上还很少见的用来清洗水果的果蔬机甚至是按一下开关就直接制出冰块的饮水机，再到空调、冰箱、洗衣机、中央空调和压缩机、电机，美的的产业链几乎延伸到了白电领域的每一个角落，市场空间极为广阔。美的希望市场份额不断提升，不断满足不同消费者的需求。对于美的这个堪称无缝对接的白电产业链来说，发展空间就在眼前。
资本运营新平台： 国际化战略第一步 2009年12月，美的财务公司通过银监会的审批成立，为美的构筑了资本运营的新平台。在这家注册资本5亿元的股份公司中，作为控股股东的美的集团持股55%，作为上市公司的美的电器持股40%。财务公司的成立，为美的的资本运作提供了新的平台，也为美的的国际化提供了资金保障。 进入新千年以后，何享健将注意力转移到逐步实现向投资控股主体的转型、重视产业经营以及资本运作的协同。 谈及资本运营，绕不开美的近些年进行的大大小小十数场并购事件。 2004年12月，美的电器将其美的制冷、芜湖制冷、商用空调、武汉制冷等4家空调核心业务主要子公司各20%的股权以2.8亿元转让给长期业务合作伙伴东芝开利株式会社，在子公司层面引进了战略投资者。
2007年，美的携手高盛，虽然在最后时刻被叫停，但高盛以其独特的眼光，在低迷的中国资本市场上，在这个竞争白热化的行业里选择了与美的探讨合作意向，这件事情本身使得投资者、消费者乃至整个市场都重新认识了美的。 2008年，美的顺利增持控股合肥荣事达，成功收购无锡小天鹅，空调、冰箱、洗衣机和其他更多产品组合的白色家电巨头初具雏形。 从目前美的已有的并购整合的情况来看，都达到或者超出了预期，可以说美的在并购方面是十分成功的。也给美的进一步深化产业整合提供了参考和信心。 目前阶段，美的的资本运营仍然主要体现在并购方面，对于这种方式，美的集团董事副总裁栗建伟认为，“我们为了产业的发展去做兼并收购，坚定不移地推进，因为这样的一个行业，尤其在中国目前这样的发展阶段，一定是一个整合的大趋势，这个是毋庸置疑的，谁也抵挡不了，这是现实情况。所以在并购方面，我们认为它是企业发展的一种手段，我们会运用得比较多，我们的空调、冰箱、洗衣机基本上都是并购发展起来的，压缩机基本上也是并购发展起来的。”同时他又补充说，“我们收购了华凌，致力于将其整合好，空调、冰箱表现都不错；我们收购的荣事达，现在把它整合得很好；我们收购了小天鹅，现在也是在做整合的事情，前景也一定会越来越好。” 值得一提的是，十余年来，美的累计进行了十余场并购，将一批白色家电的知名品牌纳入麾下，如华凌、荣事达、小天鹅。整合工作已经初见成效，对此何享健颇为欣慰，也坚定了美的持续走资本运营做大做强之路。“下一步我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。”何享健对此的解释是，企业做到一定规模的时候，加强资本运营能力是必修课。美的以后要向控股型集团转变，更需要加强资本运营能力。 “即将成立的财务公司将如何运作？对于美的电器有何意义？”记者问道。 “在即将成立的财务公司中，我们是参股，集团是大股东，它会运作集团各经营单位旗下的资金方面的业务，会按照标准的财务公司的模式运作，是一家独立的法人。它是一家专业的财务公司，在国内的环境有很多创新的空间，有更多的节省成本的空间，而且从目前国内大部分有财务公司的企业来看，效果都是良好的。”李飞德解释说，“一般来讲，财务公司的投资回报率是很高的，关键是怎么样提高效率，节省成本，这是它核心的理念，然后增加一些创新的空间。”
就具体业务方面而言，美的财务公司的职能主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；协助成员单位实现交易款项的收付；吸收成员单位的存款，对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。业内人士分析，美的电器参股设立财务公司有利于发挥资金的集中管理优势，提高资金的使用效率，降低自己的使用与交易成本，有利于拓展公司的融资渠道，推动产业资本与金融资本的有效结合。
贴牌生产：试水国际化 20世纪80年代，美的最早引进国外设备和产品，立足提供OEM代工服务到后来的贴牌生产，到90年代中后期，开始引进海外技术。美的在2001年提出了“美的国际年”的口号，不同的发展阶段对于国际化的认识也处于不同的阶段，那个阶段的国际化更多的是停留在贸易阶段的国际化。2008年，美的又提出了“美的全球化年”。美的的国际化之路似乎已经启动。 方洪波被认为是一个敢于引领时尚潮流的人，然而他对于国际化的道路却出乎意料的谨慎。 尽管美的的滚筒洗衣机贴牌GE生产，并且GE跟美的也是资本层面的合作伙伴，两家企业还成立了一家合资公司，但是美的明确表示不会考虑收购GE的白电业务。GE的白电业务仅仅占了整个GE企业的3%左右，但美的依旧认为，就目前来说，美的还不具备去管控这么一个庞大的国际企业的能力。美的对其全球并购整合能力还没有做好充分的准备。 美的深知，在欧美先进的白电技术面前，中国企业想要从中分一杯羹，绝对不是一件容易的事。美的就是要有勇气大胆地承认比别人落后这个事实，既要看到自己与先进技术之间的差距，又不能妄自菲薄。美的从来就不相信会有一口吃成个胖子这样的事情发生，所以美的选择谨慎地走自己的路。 美的最终还是找准了自己的发展路径。在可以做品牌的市场就要尽可能地去推广品牌，在不可以做品牌的市场，就要坚决做好大客户的OEM/ODM，逐渐把原来与大客户之间的那种简单的贸易关系转化为一种相对稳定的长期的合作关系，从而赢得可持续发展的机会。 抛开美的不说，即使在20世纪80年代中后期陆续进入中国的世界500强中的家电企业来到中国，也没有几家做的成功，关键还是水土不服。白电似乎是我们真正最熟悉又最陌生的一个行业，必须要认真分析观察整个市场。其实，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。在国内这个庞大的母体市场、本土市场的支撑下，美的下决心将自己的国际化进行到底。 相对于发达国家的市场来说，美的将自己的走出去战略首先定位在如东盟、中东非地区、拉丁美市场、东欧市场等发展中国家的市场，其次是做好欧美大客户的服务。 深入腹地：本土化的国际化 2009年，美的的销售总额是900多亿，其中出口国外的比重占了3成。总体来看，美的的整个业务做得比较均衡。在全球化的本土化运营中，美的打下了一个坚实的基础。美的注册的分支机构遍布全球很多国家，而且这些机构确实是实实在在地在做客户和消费者的工作。很多企业在走出去的时候，深深困扰于与当地企业文化融合的问题。美的到一个国家注册一个分支机构，机构中既有美的派出的工作人员，同时也要越来越多地聘请一些本土化的员工。从营运的体系、销售的体系来说，美的很多工厂的品质控制系统的研发设计人员中有很多的外国专家。虽然聘请一个专家要花很大的代价，短期内也难以即刻体现出效益，但从长远来看，其价值还是一定能够发挥出来。 类似跨国公司在全球不同区域都有不同的区域总部，美的也会更加细分，建立一些区域总部去协调当地区域的市场，然后在不同的国家会有专门国家的专门业务负责人，即美的国家经理。在国际化的过程中，美的坚决不做高举高打的事情，即在欧美市场去强力推美的这个品牌。如今，美的稳扎稳打地跟当地的客户形成了一个很好的合作链条，逐渐通过这些在全球设立的办事机构了解当地市场，接下来，美的要做更多的本土化的运营，并在海外设厂。 2010年1月1日，全球第三大自由贸易区——中国—东盟自由贸易区正式全面启动，这标志着中国与东盟之间的经济联系上升到新的历史水平，必将为中国和东盟各国的贸易发展和经济合作增添新的动力。中国—东盟自由贸易区启动后，将实现货物贸易自由化，也就是说，双方90%的贸易产品将实现零关税。这对于地处中国—东盟自由贸易区最前沿的美的来说，无疑是一个振奋人心的好消息。机会首先来自越南，由于广东靠近越南，加上越南的技术薄弱，没有本土化的企业。让越南去发展一家一年销售一千万台的企业是不可能完成的任务，越南整个市场大致是几十万台的数量。美的看准了这个市场，在越南设立了工厂。以越南市场为跳板，从而将美的的产品打入整个东盟市场。也为美的的国际化之路涂上了一道亮丽的风景。 2008—2009年度，波及全球范围内的金融危机不可避免地也影响到了美的。在很多中国企业利用危机时期开始大举海外收购的情形下，美的却是逆潮流而动，想的不是怎样在海外扩张，而是确保自己的市场份额，保住自己的现金流以及核心客户不流失，加上整个产品结构的优化。美的预计，2009年度与2008年度相比，有着大幅度的利润增长。 与此同时，美的还通过国际化来降低其在经营中的风险，中国的企业要想真正领先于中国市场就必须要走出去。全球化的趋势是任何企业回避不了的，不管从消费理念还是产品的发展趋势来说，欧美的白电都要领先中国10年甚至更远，国际市场有着庞大的白电市场需求空间，而本土企业的生产却远远不能满足这个需求，美的在这个过程中抓住了市场份额，同时也提高了自己。不管是自有品牌或是其他方式，能够保持一个稳定的态势，真正地能够在当地形成产营销一体化。这也是美的追求国际化的长远发展目标。 美的的经营团队会遍布全球，美的经营的触角会遍布全球，这是我们的追求。美的“十二五”战略发展规划描述美的的国际化应当是这样一种前景。既要使美的的客户遍布全球，使美的制造基地有足够的规模和数量。 如今，在顺德美的总部，方洪波率领着他的核心团队、全体同事们继续为美的实施其可持续发展的国际化战略打拼着。相信在一个年轻且富有活力的团队领导下，美的人也可以发出内心的感叹：美的明天原来也是可以更美的。
