爱华网1994年：“黄金搭档”的分手 1988年，一家名为永嘉奥林鞋厂的企业在温州成立了，创办者是王振滔、钱金波和另外一位合伙人。当时正值汉城奥运会举办期间，厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业，其拥有的全部家当是：一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。 王振滔和钱金波并不是一般的关系。1983年，刚满17岁的王振滔去武汉打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行还有另外一个人，就是钱金波。由于钱金波已经在武汉待过一年，因此成了他的师兄。两人年龄相仿，很快成为了要好的朋友。1985年，王振滔放弃了木匠生涯，开始在湖北鄂州开店卖鞋，钱金波成为了他的第一个合伙人。两人共同经历了火烧温州鞋带来的阵痛，又在1989年共同创办了奥林鞋厂。此前，钱金波的外甥女嫁给了王振滔。这样，两人是师兄弟，是朋友还是亲戚，钱金波成为了王振滔的妻舅，可谓是亲上加亲。 奥林鞋厂成立后，王振滔和钱金波一人主外，一人主内。王振滔负责营销，钱金波负责生产，两人配合默契，让奥林鞋厂实现了快速发展。 1989年，奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年，奥林鞋厂进行了股份制改造，开始了第一次规模化的生产扩建，当年产值即突破100万元。1992年，奥林鞋厂又新建了2幢厂房，投入160多万元购置机器设备，并新招聘300多名员工，当年的产值达到1280万元。1993年，奥林鞋厂与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间，奥康快速积累了资金与制鞋经验，也摆脱了家庭作坊式的生产方式，成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。 1994年，奥康在温州已经小有名气，王振滔和钱金波也成为了人们羡慕的对象，但两人却因为一些家族矛盾而苦恼不已。 和大多数温州企业一样，奥康是一个典型的家族企业。在创业初期，大家可以拧成一股绳，不计较利益得失，让企业迅速完成原始积累。但随着企业的发展和外来人员的加入，家族企业的一些弊端也不可避免地显露出来。王振滔说：“举个很简单的例子，我们在公司上班的时候，比如说像舅舅过来，我肯定叫他舅舅，你想想，我要叫他舅舅，其他员工都是喊他舅舅，到底是舅舅大还是老总大，说不清楚了。有时候可能舅舅大于老总。” 在那时，奥康有个奇怪的现象。每到吃饭时，公司的餐厅被人为地划分为两个区域：一边是王、钱两家的亲戚，一边是外来的员工。“我跟亲戚们坐在一桌吃饭，下面的人就会觉得，我跟你吃饭就会档次高一点。员工就不一样，员工想，你们是自己人。亲戚当中还有亲戚，亲戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情，而是内部的事情”，王振滔这样形容当时的情景。 王振滔感觉很痛苦，但又不知道该如何处理。亲戚之间的矛盾越来越大，而且亲戚又分为王家的和钱家的、早来的和晚来的、关系近和关系远的，众多的亲戚形成了各种各样的“帮派”，严重影响了公司的运营。 为处理企业内部的矛盾，王振滔和钱金波都已焦头烂额。有一天，在办公室里，王振滔和钱金波面对面，相对无言。已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”，钱金波也立即表示自己不做了，企业交给王振滔。两人很客气，也很为难。随后，两人做出了一个艰难的决定：既然这样，大家就分开吧。没想到一提分家，双方的亲戚却乐开了花。这些亲戚的想法很一致：分开岂不是很好，我也成为新企业的创始人了，再把企业做起来就行了。 就这样，王振滔和钱金波这对“黄金搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备，以及“奥康”这个品牌，钱金波则带走了一批资金。 亲戚们很高兴，但王振滔却陷入了深深的痛苦，因为分手并不是自己想要的结果。在回忆和钱金波的合作时，王振滔至今仍然充满了感激之情：“对于分手，我们两个是不高兴的，因为两个人的感情，从师兄、朋友、亲戚，没有什么话不说的。另外一个，我们两个搭配，现在回忆起来，包括现在很多人说，也是史无前有的，我们两个人没有产生任何的矛盾、任何的隔阂，我们两个从师兄到现在没有红过一次脸。” 由于缺少流动资金，再加上一批员工也随之离开，奥康陷入了成立以来的第一次危机，在相当长的一段时间内，一直处于半做半停的状态，直到1997年才摆脱了困境。1997年，王振滔聘请了职业经理人来管理企业，奥康开始向现代企业制度企业转型。1998年之后，奥康又进入了一个快速发展的时期，在温州制鞋行业逐渐成为了老大。 分手后，是师兄，又是朋友，还是妻舅的钱金波，再也没有和王振滔合作过。但两人都分别开辟了一片天地，王振滔领导奥康成为了中国的鞋王，钱金波则创办了“红蜻蜓”，成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。 2001年：“杯酒释兵权” 2001年春节前的一天中午，在温州的人人国际酒店，王振滔大摆筵席，召集所有和奥康有关系的亲戚吃饭。大家开始有说有笑，但吃着吃着却感觉有点异常。象拨蚌、三文鱼、龙虾……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老总有什么特别的用意？终于，最后一道，也是惟一的一道“热菜”上来了，竟然是馒头，众人脸上再也没有了丝毫的笑意。 饭后，众人被王振滔请到了一间会议室。王振滔说：“为什么今天吃这么多生的呢？因为我很生气。”随后，王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事，下面坐着的亲戚如坐针毡。最后，王振滔坚定地表示，以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了，做其他的，我可以帮助。这时，大家终于明白过来，原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。 王振滔回忆道：“我当时就说，毫无疑问，走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的。影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话，几年以后也许这个品牌就没了，可能就不发展了，对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中，我就跟他们说，以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以帮助你。” 王振滔为什么要这么做？事情的导火索是一次退货事件。 2000年的一天，王振滔的三舅突然来到他的办公室。找上门来的原因是，因为印刷质量不符合标准，王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退回。三舅是来求情的：都是自己人，何必这么较真？只要鞋的质量好就可以了，包装盒并不是太重要。王振滔却坚执己见：“质量好当然也包括包装盒的质量，消费者买回去就知道了。”两人发生了激烈的争吵，说服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母亲求情，但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是，包装盒退掉了，钱也付了，舅舅家的孩子退出了奥康集团供货商的队伍。 这件事后，王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门，结果让他大吃一惊。所有重要和关键的供货，例如皮料、鞋底、包装盒等都是由亲戚们在做，由于有这层关系，让外来的员工无法严格管理，以次充好时有发生。 1994年，王振滔觉得自己陷入了两个家族的圈子，所以和钱金波分手。没想到，时隔多年，自己又陷入了另外一个圈子。“这个圈子虽然很小，时间大了以后，跟原来大圈子是一样的。所以对我来讲，压力跟原来是一样大的。”王振滔说。这次该何去何从？ 最终，王振滔选择用一顿“生吃宴”来解除和所有亲戚的关系。亲戚们在奥康发展过程中做出了很大贡献，如果继续迁就会影响奥康的发展，但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”，不讲一点亲情了。于是，王振滔选择了折中的办法，亲戚们不要再做和鞋相关的东西，但做其他的可以帮助。 在“生吃宴”后，所有亲戚都退出了奥康，只有王振滔的一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心。公司需要的原料，从此也不再采取供货的方式，而是采用招标。此后，奥康集团开始迅猛发展起来。
如今，奥康几乎所有中高层都是外来的和尚，并且形成了一种用人标准：用最能干的而不是最亲的。 从“小家族”到“大家族” 对于家族企业，王振滔曾举过一个例子：如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。王振滔表示：“如果说，让我重新开始做的话，我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族，因为家族没有这么多的能人，你的家族也没有这样很规范的治理，必须脱离家族后把外面的人融进去，你才有新的起点。不然的话永远停留在原地，也许可能是做久，但做不大。” 在创业初期，家族企业可以用很低的成本迅速集合力量，在短时间内实现快速发展。但当企业发展到一定程度时，则必须打破家族式管理的模式，吸引更多的优秀人才来到企业，形成一个真正强大的家族。 为了打破“小家族”，王振滔经历了和钱金波的分手，又采取了“杯酒释兵权”。同时，不断引进外来人员，并且采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。例如，2007年，奥康投入巨资，成立了奥康大学。这是目前中国制鞋行业唯一的企业大学，成立的宗旨是提高员工素质，并为员工提供上升的通道。迄今为止，张维迎、梁小民、于丹等著名专家学者都已相继走上奥康大学讲台，为奥康人 “传道授业解惑”。此外，奥康也为员工提供了优良的生活条件。奥康的宿舍装有空调和电视，实行的是酒店式的管理。奥康有一个很大的体育场，员工下班后可以像学生一样去打篮球、跑步。奥康的做法，值得众多的家族企业去借鉴和思考。
