爱华网2006年，全国人大十届四次会议通过的“十一五”规划明确提出将节能环保产业作为国家的重点产业，重点工程项目包括绿色照明。格兰德董事长谭国益意识到这对于格兰德是千载难逢的好机会，立即召开高层会议，决定进行战略转型，扩大公司的业务范围。
2006年改组之后的格兰德将企业定位于一家主要为客户提供安全可靠的电力节能设备整体解决方案的公司。改组后，格兰德在人员配备、产品、技术等方面都有提升。格兰德拥有核心职员35人，其中博士1人、硕士3人，包括3名电气高级工程师在内的大部分职员来自电力及电工行业，具有丰富经验，并外聘15名材料、光电、电力电子、应用光学与照明工程、机械、电气、电力工程领域的资深科学家、教授、高级工程师。
2008年格兰德通过四川省首批高新企业认证，其中在大功率LED节能照明灯研发、生产和应用服务方面，拥有18项相关的专利及专有技术并通过省级产品鉴定。格兰德的核心技术、产品、服务领域包括：①终端自身高效节能环保设备材料；②商用及民用建筑、交通、工业、市政输配电网络可靠持续节能电力设备；③电力智能设备整体解决方案；④过程节能。 随着业务规模的不断扩大，格兰德对公司组织结构进行了调整，形成了灵活和专业化的组织架构，如图1所示。同时，为了适应公司发展需要，2009年格兰德将公司迁址至成都双流西南航空港经济开发区的创业中心，公司研发、生产以及办公条件有了实质性提高。 虽然进入了“朝阳产业”，公司也逐步掌握了人才、技术等优势资源，但是格兰德在前进的道路上仍困难重重。谭国益坦言，节能环保行业在国内的发展刚起步，格兰德在开发西南市场时面临艰巨挑战。概括起来，格兰德遭遇的困难，主要有以下三个方面。 产品成本高，市场推广难 无论是节能环保产品还是节能环保项目的规划，都需要投入大量的人力和财力，尤其是节能环保系统的建立，需要对供电设备、输电设备、照明设备进行全方位的设备更换，启动费用相当巨大。 在大客户营销中，包括格兰德在内的绝大数公司采用传统模式—“买断采购”。在这种模式下，节能公司向客户提供一套节能项目方案，然后由客户购买相应的节能设备。虽然耗能企业从中可以节能降耗和节约成本，但要它们直接掏钱为节能降耗买单，是一件不容易办到的事情。从消费心理角度，一般情况下客户不习惯算总账，让它们一次性拿出大笔资金用于节能设备的更换，难度可想而知。 在大众市场，仅以照明设备为例，虽然LED节能灯与传统日光灯比较具有明显优势，包括：环保，无污染；高效转换，减少发热；清静舒适，没有噪音；光线柔和，保护眼睛；节省能源，寿命更长等，但其售价却比普通日光灯高出几倍，一般消费者难以接受。高成本和高价格必然导致营销困难。在这种形势下，格兰德即使拥有高素质的营销团队，依旧难以有效打开市场。 资金需求大，企业壮大难 企业的发展壮大离不开资金的支持，资金的充足与否在很大程度上决定着一个企业的命运。像格兰德这样的节能服务企业，拥有专门的节能技术和产品，如果和耗能大户达成合作，能实现共赢效果。但合作前期需要大笔启动资金，对格兰德的融资能力形成了严峻考验。由于节能环保行业属于新兴行业，再加上经营上还具有较大的不确定性，银行等金融机构对这类企业的经营方式缺乏足够的了解，并且大部分企业是成立时间短的民营或国有中小企业，银行对其完全信赖也很困难，因此，格兰德难以通过银行等金融机构融资。而且，节能环保行业的价值评估很难定论，格兰德通过其他渠道融资的希望也不容易实现。资金的缺乏，成为格兰德发展的短板。 经营风险大，企业决策难 统计表明，2005年节能照明产业的产值就高达40亿美元，并且以每年20%的速度在增长，预计在2010年可达100亿美元。行业的快速增长，必然引起资本市场的关注。近年来有关气候、低碳减排、节能等问题不断被各国及世界组织提及，相信在不久的将来，节能照明产业内竞争就会加剧。虽然西南地区的节能照明产业发展比较晚，还没有形成领军型的品牌，但是一些地区的企业已经开始在打价格战，企业如果不能在短时间内迅速占领市场，就可能被扼杀在萌芽阶段。处于起步阶段的格兰德，潜在的经营风险很大，而这一风险又反作用于资金的筹备，使得企业在细分市场的选择、业务重点的确定以及企业规模的掌控等方面变得更难决策。
