立足当下 展望未来 郭为的当下与未来(2)



  亚布力观点:在资源上,日本比中国差多了。

  郭为:比如我们的石油能源,过去讲,有多少土地,就能养活多少人口。但是相对日本来讲,我们要比他们还好一点儿。今天的日本,最根本的是在卖技术。举个最典型的例子,比如电视机,曾经有一度,我们说自己的电视机已经把日本的产品赶出去了。但是今天看,日本的品牌又回来了。为什么?还是因为他们掌握了技术。中国若想成为真正的世界强国,首先要在技术领域领先,只有技术强大了,才能支撑自身的经济、军事和政治。

  

  

  企业的“试错”过程

  亚布力观点:刚才围绕服务,你做了一个比较宏观的浏览。现在我们回到公司维度里。我做过一些企业的考察,比如利丰公司,开始时就是简单的采购代理商。后来他们发现,如果想做世界上最好的供应链管理商,就要灌输服务的理念。经历了一系列的变革,利丰逐步由采购代理商转变为很大的供应链管理者。再比如耐克、阿迪达斯等企业,他们不是做了一个车间,他们是做了一个服务商,有自己的品牌和LOGO。

  我在想,这么多好的服务商案例摆在我们面前。为什么中国的很多公司似乎没有把精力放在这方面?好像还是在一窝蜂地做低端产品,赚一些辛苦钱。这其中有没有某种商业背景,或者文化背景一直在牵制我们?你作为一个专职服务行业的企业家,你怎么看这种现状?

  郭为:我觉得这是一个发展过程。就像一个人,刚出生后,他要先学会爬,再学会走,再学会跑,再学会驾驶汽车,再可以环游世界。我认为这是一个过程。中国是一个发展中国家,所以如果他没有经历这些过程,是不可能一下子跳跃到发达的阶段。整个社会是很难一次性跳跃的。

  亚布力观点:社会发展是渐进的。

  郭为:对,个别企业有可能利用一些条件和机会进行跳跃,但是社会整体的发展一定会经历一个渐进的过程。比如,如果我们不给发达国家做来料加工,我们怎么可能有这么多产业工人,我们怎么可能掌握这些生产技术?耐克也好,阿迪达斯也好,或者你刚才讲的利丰,它们是掌握这些技术以后,才能去想怎样去发展。像利丰,它是一个百年的企业,它的渐变的过程也是一步一步的,从最初一个贸易公司,后来转变成代理商,然后又从代理再转变为供应链管理和服务,到今天利丰成为在这个领域里的一个强大的帝国。它的发展也是一个渐变的过程。

 立足当下 展望未来 郭为的当下与未来(2)
  而在中国大陆的企业,我们回忆一下,如果按真生的企业形态来算,历史最长的也不会超过30年。我们改革开放才30年,30年前,那些被称作工厂的,未必是真正的企业。其实,这30年我们的发展应该还是非常快的,都是一步一步地来完善。对于我们公司也是一样,我们真正把服务性企业概念拿过来,也是从2001年才开始琢磨。真正的发迹是在2007年,在这之前,我们做了很多的探索,我把它叫做企业发展中的试错过程。你不试错,怎么知道那是对的?所以从这个意义上讲,如果一下子对中国企业提高要求,那是很难做到的。

  在企业战略方面,我们经常讲,企业战略的过程中可能有三种类型:一种类型,在实践当中,犯了一些错,但是不断总结,最后找到一个正确的路径;第二种情况,试错了半天,都是错路,最后还是没有走出来,虽然已经看到了未来,但在实践中,不知该怎么达到目标,那这个方向就是错误的。第三种情况,正好是各方面条件都很好,没经过试错,每一次尝试都是对的,也可能存在这种太走运的公司。这是实践中,三种不同的企业战略类型。所以,不同企业可能会走到不同发展阶段。

  我常说,神州数码的第一个五年,就是2001年到2006年是一个试错的阶段——我们想往服务业走,并希望提供一个全面整合的IT服务给客户。但当时,客户没有成熟,我们也没有成熟,整个社会的基础设施和形态也没有成熟。

 想象一下,如果没有宽带,我们再谈IT服务,那会是什么样?如果大家现在还是靠拨号上网的话,不可能会有现代的IT服务。

  亚布力观点:这是一个基础设施。

  郭为:对,宽带属于基础设施。所有这些东西,都要到一定程度之后,才有可能往这个方向发展。所以从某种意义来讲,我觉得我们试错了之后也很幸运,现在公司内外没有人对服务业这条路有争议,没有人说今天我们这条路是错的。回过头来,五年前,可能就不是这样一个情形,他们会有疑虑:服务业这条路能走的通吗?

  亚布力观点:我知道郭总平时是很善于思考的,刚才我们从服务的维度做了一个横向的比较。实际上还有更宏大一些的主题——中国改革开放已经30年了,我们搞社会主义特色市场经济,整个中国市场在全球这个市场的框架里面,我们选择了一种低端加工型这样的一个产业定位,或者是市场定位,这就是经济学所谓的分工,刚好我们处于这种分工的层面。

  刚才,你提到了试错,现在,以你的全球视野来看,当年我们这样的一个定位,是一种市场的自发秩序,还是我们中国政府有意为之而造成的结果?在未来30年之内,有没有其他的发展路径,有没有一个重新选择分工的机会?

  郭为:实际上,经济学讲的是比较优势。在那样一个发展阶段,我们其实就有两个优势。

  亚布力观点:人力资源。

  郭为:一个是人力资源成本比较低,第二个我们有大量的待开发的市场。当时中国老百姓的吃穿温饱问题没有解决,所以我们需要大量的物质性产品。这些大量的物质性产品支撑了两方面内容:一方面是给别人做加工,一方面是在满足自己的需求。

  刚才你提到了耐克、阿迪达斯,那我们看今天的中国企业,不管是匹克,还是361°等企业,这些都是曾经给耐克、阿迪达斯做加工的,但今天他们也有自己的品牌了。十年以后,他们会是什么样子?我觉得这其实是很难想象的。

  亚布力观点:不要预估未来。

  郭为:也就是说,中国今天这个社会,比如我们人均GDP是3千美金这个水平,我们还有成本上的比较优势,但是也许东南亚,或者其他国家的比较优势比我们更强。在这种情况下,我们下一步靠什么?我们为什么强调技术的能力,强调技术创新?就是因为我们必须提升自身产业升级的水平,在达到某种程度以后,还必须往下一个台阶走。为什么要讲我们怎样运用信息技术的发展,利用新的产业变化?在这些变革当中,如果我们能够抓住大的机遇,使得我们在这些领域成为一个领袖,那可能我们比较优势就会从一个过去的时间维度的角度,进入到一个更高的程度上。

  比如说美国,他的比较优势,就在于它在全球的话语权,标准的话语权,无论是在技术领域,还是在金融领域。未来中国是否也能走到这样的程度?至少,这是一个方向。如果我们不朝这个方向走,那就是错的了。但是最终能走到什么程度?在哪一年能走到这个程度?目前,我们还无法预测,但我认为必须要往这个方向发展。包括这次的金融危机,在前期,政府用这种大家不愿意看到的凯恩斯主义的方法。但是后期,还是要回到全新的角度,还是要创新,我们必须创新,如果没有创新,就是不可能持续的。

  亚布力观点:还是要依靠市场,还是要创新,否则就不可能实现持续的财富增长。

  郭为:我觉得这些东西是中国企业和中国企业家的使命。

  

  

  我们知道如何在中国环境里生存和发展

  亚布力观点:刚才你提到凯恩斯主义,今天美国、中国的政府都在使用凯恩斯的方法来解决危机,政府的力度很强大。我想问你一个稍微宏观的问题,我们今天的企业形态,与今天国家的政治环境、制度环境之间有没有一种断裂感?作为一个企业家,你怎么看待这个问题?

  

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