爱华网一直以来，低成本、低费用结构以及低价格确保了沃尔玛成为最大零售企业。但是与沃尔玛一贯“省钱”的作风相反，在对有利于公司长远发展的投入上，沃尔玛却又显得异常豪爽。
2008年9月沃尔玛在北京望京开设了中国第一家环保旗舰店。这家店照明全部采用成本更高的LED，虽然这让沃尔玛的建店成本高出一般店几倍，但陈耀昌看重的却是环保概念为沃尔玛带来的社会以及企业效益。“我们希望让员工感受到沃尔玛对环保、减排的重视，这样员工在工作中就能更主动地接受环保理念，并影响顾客，让顾客感觉沃尔玛是一家负责任的企业。”陈耀昌这样说。 其实，不要觉得采用LED沃尔玛吃亏了。虽然初期投入成本高，但是每年却可以为沃尔玛节省35%的用电量，从长远看，这是一笔不错的投资。而更重要的是，沃尔玛希望通过推广节能、减排的理念，让员工一起帮助公司“省钱”。沃尔玛甚至设计了考核指标，每个部门每月都要按照指标完成自己的节水、节电或节油的计划。每个月，公司都会对各个部门进行考核。在沃尔玛，节能减排不是走过场，也不仅仅是凑环保的概念。因为省下的每一分钱，都可以变成实惠返给顾客，而让它自己的“低价竞争力”得到巩固和延续。沃尔玛把这个叫做“可持续发展”理念。 2007年开始，沃尔玛在中国推广“农超对接”项目就是一个典型的“可持续发展”的例子──通过与第三方合作伙伴合作，沃尔玛与超过28万农户建立了直接采购关系，降低了农产品流通的成本，在为合作农民提供稳定收入的同时，也让顾客享受到新鲜、低价的优质农产品。 在“农超对接”项目中，沃尔玛专门聘请专家亲自到田间地头指导农民如何降低农产品的病虫害，减少农药使用。因为它需要让这些直接合作的农民改变生产习惯，跟上沃尔玛的步伐。目前，沃尔玛在中国14个省市建立了28个直接采购基地，总面积达30万亩，这些基地将成为沃尔玛农产品稳定和可靠的货源。而这么做的收益也很明显，今天沃尔玛在中国提速，其背后稳定的供应链起到了重要的支撑作用。 沃尔玛可以在内部“抠门”，但是在对供应链的维护上，一直很大方。为了帮助中国供应商提高产品质量，沃尔玛自己花钱聘请专家为这些供应商做培训，免费与供应商分享沃尔玛先进的零售技术零售链（Retail Link），分享商品适时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存；帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时还将最新的消费信息与趋势和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；并且经常拉着供应商研究如何提高效率、降低成本。 陈耀昌说：“可持续发展不单单是沃尔玛提倡的活动，而是跟沃尔玛的经营理念是一体的，就是怎样帮助顾客省钱。如果沃尔玛要不断把价格拉低，就一定要想办法把供应链做到更低成本。并且，要做到对环境、供应商以及员工负责的低成本才有意义。所以只有用可持续发展的理念，才能保证做到这一点。” 说到底，如何通过“低价竞争力”获得持续的成长空间，是沃尔玛真正最关注的问题。零售行业竞争越来越激烈，对于沃尔玛这样以低价策略主导的零售商，如果不构建一个健康的、可持续发展的体系，自己的竞争力必然会不断衰减。 现在中国市场几乎可以看到全球绝大部分零售连锁品牌，家乐福、乐购、麦德龙……而华润万家、联华等已经在全国范围建立了自己的销售网络。在各个区域市场，几乎均有地方性的零售品牌占地为王，比如北京的物美、福建的永辉、武汉的中百，在不同的市场，沃尔玛都能遇到强劲的竞争对手，争夺好的店址、货源、顾客。当然，沃尔玛在中国市场并不能完全复制它在其他市场屡试不爽的集中采购策略。“中国各个省级市场长期存在分级代理制，这意味着在深入各个区域市场时，沃尔玛必须要和各级市场的代理商对接，比较当地的龙头企业，从采购数量上，沃尔玛有时也很难获得价格优惠。”一位曾经的沃尔玛员工这样说，“所以沃尔玛必须用统一的理念和标准，推进自己的供应商体系建设。”
某种程度上，沃尔玛把生意做到极致的体现，就是其吝啬与慷慨的“对立统一”。其实无论是在中国还是在全球的零售业市场环境下，其可持续发展理念，都是沃尔玛未来发展的重要保障。其精明之处，就在于别人算的是1年的收益，而它看重的是10年的发展。 变化的与坚持的 每天下午6点左右，随着下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃尔玛购物广场就会迎来一天中最热闹的时段。尤其是在生鲜区，手里拎着蔬菜、水果的上班族已经在这里的称重台前排起了长队；一笼笼冒着热气的馒头、豆包、水饺，也都会趁着这时新鲜出炉。而在不远处，现场制作凉皮和煎饼果子的摊位前，手法娴熟的营业员忙得不亦乐乎。在这里，顾客可以买到老北京偏爱的各种“老字号”，无论是稻香村的糕点还是天福号的酱肘子，甚至当年只有在胡同口才能见到的糖炒栗子、冰糖葫芦。 中国地大物博，收入差距明显，南北方天气、口味、商品、品牌很不统一，因此，沃尔玛的本土化显得尤为重要。“我们的老板就是我们的顾客，我们选择的商品就是根据他们的需求来采购的。”陈耀昌这样说。就像沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所言：“商业环境一直在变化，而幸存者必须要适应这种不断变化的环境。”在中国市场，沃尔玛也在不断改变着自己，以适应不断变化中的环境。 最初进入中国市场时，沃尔玛曾经面临着很难把握当地居民消费习惯的难题。比如在美国，水果、蔬菜甚至肉制品，顾客都是成包采购，而到了中国，消费者更喜欢每天、小批量购买。为了满足顾客的这些需求，沃尔玛不断扩大生鲜区，目前沃尔玛在中国的生鲜产品占到20%以上，有些靠近社区的店面甚至达到27%-28%。“生鲜区的比例在不断扩大，这也是我们顺应中国独特的消费习惯，一直在努力改变的。”陈耀昌说。 而在每个区域市场，都有当地市民偏爱的特色品牌，对于更擅长一张订单解决问题的沃尔玛，这曾经让它费尽心思。现在，为了适应中国市场，沃尔玛的采购体系已经有了显著改变。除了总部集中采购外，在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，除了类似宝洁、联合利华这些大品牌，沃尔玛很多产品都来自本土供应商。 在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。去年沃尔玛还开始在深圳尝试“惠选”店，这是立足于社区的软性折扣店，面积大约在300平方米左右，“我们也想尝试一下这种小店怎么开。”陈耀昌说。 其实，沃尔玛是一家非常善于学习的企业。回顾它的历史，沃尔玛并没有创新任何一种零售商业模式，无论是“折扣店”还是“山姆会员店”，都是山姆·沃尔顿从竞争对手那里学习而来。但沃尔玛的能力在于它敢于尝试，而且能够比竞争对手执行得更到位。2009年，沃尔玛新开了53家店，在零售行业，这是个创纪录的数字。这有赖于沃尔玛过去十年在中国市场开店的经验积累，以及一条可持续发展供应链的支持。 但是，沃尔玛也有其不变的东西。如今沃尔玛已经形成了一套标准化的开店模式。只要店面装修完成，从装货架到开门营业时间从过去的几个月提高到两周半。什么时候安装货架、什么时候产品上架，在沃尔玛已经形成一套细致的流程，哪个时段执行什么样的动作，都按照流程进行，这让沃尔玛在中国零售市场具备了可怕的战斗力。“我们已经有一个行之有效的体系，这是一套涉及经营、采购、商品等等一系列环节的方案。在本土化的同时，更能和当地文化融合，沃尔玛要做这样的企业。”陈耀昌说。 而这些年一直坚持的对本土化人才的培养，现在也有了很显著的效果──这让沃尔玛在快速发展时，能够有源源不断的人才输送到各个区域。现在沃尔玛超过99.9%的员工来自本土，其中包括所有商场总经理和副总。坚持大量招聘和培养本土员工，给了沃尔玛了解、熟悉中国市场的窗口。每次进入不同的地区，沃尔玛都会询问当地员工，这里的风俗习惯有哪些？农历节日都会如何庆祝？有什么特色产品？这样，在每个特殊的日子，沃尔玛都能根据当地风俗习惯开展促销。 “要知道，顾客不会因为我们是全球第一就到我们这里来。”陈耀昌强调说，“要想在中国市场继续扩张，沃尔玛必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。”
