爱华网修炼内功的过程
在美国的学习和工作经验让喻越对纳斯达克有着很深的了解。加入永业后，他逐步解决了永业转板的三大关键难点。 转板的首要问题是董事会架构。当时永业是纯粹的私营企业，董事会中没有设置独立董事的职位。但美国证监会为了保证中小股东的利益，要求纳斯达克场内交易公司的董事会中必须有超过半数的独立董事。吴子申和喻越马上开始找寻合格并能够有利于公司发展的独立董事。喻越进入公司第二个月，永业就完成了公司结构的合理化，董事会最终定为7人，其中4人为独立董事，分别为做过多家纳斯达克上市公司独立董事的邵孝恒、内蒙古大学经济管理学院院长郭晓川博士、南京大学金融学院院长李心丹博士、中国农业大学动物营养和生物技术教授张日俊。 “我们特意挑选了不同背景的独立董事，张教授对农业行业非常了解，郭博士和李博士能够在宏观层面为永业把关，邵董事对审计非常了解。”喻越解释到，“这样就能够形成合力。” 其次是公司的合规化问题，为了符合《萨班斯法案》的要求，喻越找来毕马威会计事务所为永业做审计。他介绍说，毕马威把永业翻了个“底朝天”，认真审核了永业的每张单据、债券和股票，最后为永业出具了权威性的合规报告。 最后是纳斯达克主板对公司的硬性指标问题。要想进入纳斯达克场内交易，公司的每股股价至少是4美元，公司股东人数必须达到400人。而当时，永业的股价仅仅1.5美元，股东人数离400也有不小差距。如果在国内，这倒不是难事。国内的形势是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就会引发投资者一窝蜂的“抢购”。而发达的美国资本市场则是“僧少粥多”，市面上流通着3万多支股票。虽然上市门槛低，但如果公司不发出自己独特的“声音”，就很难被投资者所关注。 如何让投资人认可永业的故事，吸引更多的投资人“买票”？喻越对此下足了功夫。首先是新一轮的路演中，依照美国人的思维，喻越和他的老板重点强调了永业的商业模式。在永业看来，他们的主打产品生命素对农民来说是生产资料，而非消费资料。农民是将生命素投入生产过程，等待最后的收成，在这种模式思维下，农民也算是“小企业”。因此，永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务：为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导，组织农民成立经济实体，开展各项农业经济合作，从市场和销售的角度替农民降低风险，帮助农民走产业化和规模化的道路。 在给华尔街描绘的“故事”中，永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优良种子,并在销售种子的同时与农民签订回购订单，回购的优质农产品将由永业科技示范园运作，以消费卡和社区店的形式提供给城市消费者。 为了让美国投资者有直观感受，喻越选择了“用事实说话”，把部分美国投资者邀请到中国的田间地头，让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升，以及让他们直接去跟中国农民对话。 这种朴实的做法赢得了美国投资者的信任。2009年9月3日，在正式进入纳斯达克主场交易的那天，永业的每股股价从3月的1.5美元跃至7美元，当初遥不可及的400人的股东数已经突破了10000。 “转板给永业带来了很大的转变。可能你从外面很难看出来，但实际上，我们公司的整个机能更加健康。”喻越坦言，“以前公司签合同的随意性很强，现在每签一个合同，相关部门都会进行审批。我们所有的业务都走向了正规，规避了风险，这是修炼内功的过程。” 故事刚刚开始 对喻越和永业来说，上市仅仅是故事的开始。4月14日，刚刚接受完《商务周刊》的采访，喻越就又飞往美国见投资者。 “如今，我基本上是每个月都得去一次美国。”喻越解释到，上市后他最大的事务之一就是保持跟海外投资者的密切联系，“这就跟交朋友一样，我们得持续给投资者信任感，保持适当的沟通频率。我们得让投资者认识到永业公司是一家透明的公司。” 秉持对投资者负责的态度，永业内部有着非常严格的预算机制。每年年初，永业会制定一个全年预算，告诉华尔街自己的经营目标和各项支出计划。每个季度甚至每个月，喻越都会严格审查全国各子公司的财务报表，问清楚各笔钱的支出。他说：“说到底，控制现金流就是开源节流的问题。我工作的重点就是对外融资，对内控制各项成本。” 在把握永业过快的增长速度和现金流的关系上，喻越也面临挑战。2008年，永业的业务增长速度是150%，2009年业务增长又翻番。随着业务高速增长，也因为农业本身的季节性，永业对资金的需求量越来越大。因此，除积极扩大在海外市场的融资外，喻越也在寻找国内银行的支持。“因为融资会导致股权的稀释，是不得已的办法。”他说，“现在永业的规模比当初大很多了，我们也在积极寻找国内银行的贷款。从去年年底开始，我们一直在跟中信银行商议贷款事宜。” 在喻越看来，在不同企业和企业发展的不同阶段，CFO承担着不同的责任。在现金流充足的企业，CFO的重点是内部管理，将钱花在该花的地方；而缺乏现金流的成长性企业中的CFO，需要积极寻找外部资金，以支撑公司的发展。 “或是侧重内部财务制度管理，或是加强跟资本界的沟通，这并不存在谁好谁不好的问题，重点是CFO所在企业的发展阶段。”喻越说，“找到最适应企业发展阶段的做事方式，就是科学的。” 麦考林CFO张磅：完善细节 自上任以来，张磅就着重强调麦考林现金流的可控性，并完善公司财务结构的各个细节，积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦 不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。 2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。 此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。 “跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。 张磅的“三把火” 张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。 第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。张磅花了4个月的时间实现了麦考林财务的中央集权制。他在上海设立了财务中心，将麦考林所有的单据都汇集到上海总部，所有的记账和付款全部在上海财务中心完成。这不但利于统一管理，也降低了潜在的财务风险。
同时，为了降低整个财务体系对人的依赖性，张磅着力进行了财务流程的“动作分解”。从最简单的职位描述开始，张磅积极推动麦考林财务流程的程序化，以尽量使得各个环节降低人为因素的控制。 “但这里有一个度的问题，流程不能定得太死，这会抹杀财务人员的创造力，也会导致企业的僵化。”张磅说，麦考林在成长的道路上，也需要员工的创造力和能动性。 第二把火，是在公司既定战略下积极推动自建物流基地。今年3月底，麦考林与江苏某地政府签订了投资意向书，投资1亿美元成立麦考林运营中心。 此前，麦考林采取的是物流外包方式，但从长远来看，物流外包会成为麦考林发展的一个瓶颈。张磅到任时，麦考林的领导层就在思索物流外包的必要性，并最终决定自建物流。 联合各职能部门，张磅开始了自己的工作：评估业务量以及配套的人、财、物，挑选良好辐射性的物流基地；进行全国统一物流和分区物流的SWOT分析;解决物流必需的土地问题以及取得当地政府的政策扶持。从项目启动、选址到选人，从管理层开会决定到草签协议，一共不到两个月时间。 张磅的第三把火则是加强整个公司的现金流和风险控制。在他看来，虽然麦考林在积极向全国扩展其实体店，但主要还是大力运用加盟店形式，公司方能够轻资产运营，同时重点是控制整个公司其他方面的现金流。 麦考林采用的是矩阵型组织结构，即把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了加大对现金流的控制，首先，财务部会根据经营计划做配套的财务计划；其次，在每个项目的执行过程中，除参与项目的职能部门外，财务部会有一个分析团队做追踪和测试，不断计算投入之后的回报率和其中的风险。后者也保障了公司在做一些高风险高回报项目时的投资安全。 张磅到任后，还强化了风险控制机制。小时候的一次经历让他深知公司Fast Fail（快速承认失败）能力的重要性。他曾到泰山玩，亲眼目睹一名游客被毒蛇咬伤了耳朵，后面的游客马上用刀把他的耳朵砍了下来。没了耳朵的游客暴跳如雷，但当看到掉在地上的耳朵已经全变成黑色，他才庆幸丢的是耳朵而不是命。 “这其实是同一个道理。”张磅说，“每个公司都会有失败的战略和决定，但即使我们失败，也是Fast Fail。让沉没成本尽快完全沉没，而不会去掩盖或者花更大的价钱去继续错误。” 备战上市 自上任以来，除完善内部财务结构之外，谋划上市也是张磅工作的一大重点。对麦考林而言，张磅是谋划上市的总指挥；而对于张磅来说，麦考林会是他第一家运作上市的公司，意义非凡。 除加强公司财务部原有人员培训外，张磅还从四大会计事务所挖来更精通国际审计、税务以及US GAAP（美国会计准则）的人才。 在麦当劳工作多年的张磅深知公司的规范和合规对上市的重要性。安然事件后，美国推出了更严格的《萨班斯法案》，不仅强调税务的合规，更强调公司操作上的合规。在张磅看来，尽管正直诚实是麦考林的基因，但并不是所有投资者都了解这一点。为此，张磅特地找到一些咨询公司，根据《萨班斯法案》，为麦考林做相关合规性工作，希望投资者能够看到麦考林清晰的公司治理。
虽然目前尚未上市，但麦考林一直与其投资方红杉资本有着良好沟通。张磅将自己定位成股东与公司间友好沟通的桥梁，关于公司的经营策略、财务状况以及未来发展方向，他都会跟股东们进行及时透明的沟通。 张磅还负责着麦考林的法务部和IT团队。当然，这里的IT团队并不是麦考林公司对外的电子商务业务，而是指公司后台的IT管理部门。一般而言，中国企业引入IT系统主要是为了支持财务核算系统，同时，IT后台是一项非常细致和烦琐的工作，CEO不愿花太多精力在上面，于是便交给自己认为细心且耐心的CFO。 但张磅并不仅仅将IT后台视为固定资本支出，而是将其也视为一笔可以赚钱的投资。他认为IT后台并不是拖企业后腿的服务部门，也是未来业务发展的驱动点。“举例来说，每件商品从原材料到客户的姓名、地址和购买习惯，从商品发货到追踪进度，后台的IT都可以做。如果其他公司没有能力和资源来做到这些，我们就可以为它们做外包。这样公司后台IT部门也成了收入部门，不再是花钱的部门。”张磅说，“当然，在没有做好的情况下，IT部门仅仅只是个后台，只有当企业做大做强后，我们才有机会将其变成一个卖点。” 关于CFO的主要功能，张磅的理解是“平衡”——平衡公司的短期和长期利益。在他看来，本土的CFO主要是会计和投行出身。会计出身的CFO一般会规避风险，投行出身的CFO则是风险偏好者。 “一个是关水龙头的，一个是开水龙头的。关得太死会失去机会，开得太大会浪费很多资源，风险就会扩大。”张磅形象的比喻道，“所以，重点是平衡。”
