爱华网协同共进公司总裁罗威认为，从吉利-沃尔沃身上多少能看到戴姆勒-克莱斯勒当初的影子，预期将遭遇品牌、核心业务整合、智囊流失、文化等方面的冲突。 文 本刊记者 植美娜 实业与资本结合的跨境汽车并购大戏愈演愈烈：福特为旗下的奢侈品牌沃尔沃招募“女婿”，接住福特“绣球”的是施展中国功夫的“乡下小伙”吉利。这是西方汽车巨头瘦身，东方汽车新秀扩容的时刻，竞合博弈都堪称精彩。 乍一看，二者结合的背后逻辑合理：沃尔沃通过吉利扩展中国市场，吉利通过沃尔沃走向世界。但是，历史上的跨国婚姻很少真正实现了最初的诺言。就像此前印度塔塔集团已从福特手中买来捷豹和路虎，直到现在还在为整合而焦头烂额，外界对于吉利与沃尔沃的“大婚”同样充满疑问。 吉利娶到的是烫手山芋，还是旺夫千金？“两个人走到一起，如果同床异梦，问题就出来了。” 企业兼并后整合专家、曾任克莱斯勒东北亚区副总裁，现为博斯公司高级专家、协同共进（Synergistics Limited）公司创始人兼总裁的罗威（Bill Russo）接受《投资家》专访时如是说。 同床异梦？ “结婚的那天永远是最好的一天。刚开始大家都充满希望，庆祝结合后带来的好处。真正开始婚后生活，就会出现挑战。在戴姆勒-克莱斯勒的案例中便是如此。”罗威认为，从吉利-沃尔沃的身上或多或少能够看到戴姆勒-克莱斯勒当初的影子。 众所周知，国际上最负恶名的汽车业跨国并购案无疑要数戴姆勒-克莱斯勒。这对12年前向世界宣布以380亿美元“对等合并”的两大汽车巨头，在2007年分道扬镳，庞大的合并终成梦魇。罗威在克莱斯勒工作了15年，跨越了二者的9年婚姻，对此深有体会。 在他看来，这种冲突首先会体现在战略分歧上，“戴姆勒和克莱斯勒各自装着不同的算盘，当他们冷静下来每天去进行这场婚姻的时候，还不知道应该如何去做。”两个CEO对于这场结合有着不同的想象：原戴姆勒CEO施伦普（Juergen Schrempp）希望合并以后戴姆勒的规模得到扩大，其在汽车业务上的声誉能够有所提升；而原克莱斯勒CEO伊顿（Bob Eaton）希望通过合并，克莱斯勒的触角可以延伸到北美市场以外的国际市场。“这两个机构的战略没能结合起来。” 不过，罗威认为，吉利-沃尔沃的合并在这方面有优势，“他们至少合并背后的逻辑是正确的。” 冲突的第二种呈现的是品牌矛盾。戴姆勒和克莱斯勒定位于不同的汽车市场，一个是奢侈汽车，一个是大众化汽车。对于戴姆勒来说，把顶级产品用在中端市场中，会降低自己的品牌价值；对于克莱斯勒来说，开发顶级产品的高成本会成为一个负担，降低他们的竞争力。“同样的风险存在于吉利和沃尔沃的结合中，即便都放在中国市场上来看，它们也定位于完全不同的人群。”罗威认为。 冲突的第三种呈现是缺乏核心业务整合。戴姆勒-克莱斯勒的例子中，基本上两个公司独立存在，真正整合的只是人力资源、财务、IT，而这些在汽车业根本不是核心业务。所以两家公司的业务基本上没有改变。“很显然，这也是吉利和沃尔沃的挑战。”罗威表示。 冲突的第四种呈现的是智囊流失。两个公司结合以后，一般存在这样的风险：被合并公司的领导层会慢慢流失。“如果关键人物离开了，被购买的公司的运营就会出现问题。”罗威介绍，戴姆勒与克莱斯勒合并后没几年，戴姆勒不得不派来一个新CEO执掌克莱斯勒，“他是我的前老板，是非常好的管理者，但问题是戴姆勒-克莱斯勒已经不是原来那个公司了。从伊顿决定辞职开始的两年内，克莱斯勒高层大多相继离开。” 至于吉利和沃尔沃，罗威分析：“成为吉利的一部分后，很多沃尔沃的管理者可能有机会考虑其他的选择，而吉利没有足够的能力介入，对沃尔沃进行日常管理，这可能会成为一个很大的问题。” 冲突的最后一点是文化。“文化冲突确实会造成误解，更重要的是不同的公司有不同的商业模式。即便是中国国内的两家公司合并也会有文化问题。”罗威认为，在吉利的并购中，沃尔沃是传统欧洲管理模式，而吉利是多变的家族企业模式，“把他们俩放在一起，以后的合作有好戏看了。” “一国两制” 毋庸置疑，李书福和他的吉利团队花了很大精力去赢得沃尔沃的芳心，特别是在沃尔沃“进门”后的管理问题上。外媒引用最多的，是李书福的这句经典“台词”：“我把沃尔沃看成一只老虎，它属于森林，而不应该被关在动物园。老虎的心在瑞典和比利时。” 更有国外专家称，与其他那些跨国汽车业并购的案例不同，这次收购沃尔沃的是吉利集团，而不是吉利汽车。美国2953分析师事务所(2953 Analytics)的执行总裁吉姆·霍尔(Jim Hall)就曾在接受媒体采访时说：“这就意味着沃尔沃不是简单地被‘折叠’进吉利汽车，而是保留了其欧洲品牌的价值。” “回顾中国的经历，很多原来大家感觉困难的事情也能够成功实施，比如香港的一国两制，现在看来非常奏效。”罗威喜欢用中国的词来比喻中国的事，比如把“一国两制”用在吉利身上。“让沃尔沃还是那个沃尔沃。”像是在香港发生的故事，“这也许是一个可行的模式，但是会很困难。”罗威比喻：香港回归中国，可香港是那么一个富裕的城市；福特把沃尔沃砍掉，正是因为沃尔沃赔钱。这家瑞典汽车制造商在过去的两年中已经损失了26亿美元。吉利需要先在一段时间内治疗这个“病媳妇”。 “在沃尔沃从销售中盈利以前，吉利将不得不一直注入资本，而且在18亿美元的‘财礼’以外，还需要另外的9亿美元投入新产品研发。”罗威表示，“当沃尔沃持续亏损的时候，吉利必须一直进行补贴。虽然吉利是一个高速增长的企业，但是它并没有那么深的钱袋，持续不断地堵窟窿。” “要堵住这个窟窿，我认为吉利现在面临的挑战是沃尔沃成本结构的问题。”罗威认为，“沃尔沃是一个国际上知名的品牌，但由于销量小，生产规模小，利润率并不高。解决成本问题，或者要靠提高在中国的销量，或者要靠从中国买零部件。” 无论采取哪种做法，沃尔沃都不是原来的沃尔沃了。“今天沃尔沃在中国只销售上千辆车，想跟奥迪竞争，想卖出10万辆车，获得官用汽车销售权，就意味着沃尔沃需要在市场中做不同的定位，去追逐大众市场。沃尔沃品牌重新定位的问题，无论是吉利还是沃尔沃，这两家公司都不擅长。沃尔沃不擅长在中国大众市场来销售；吉利不擅长经营高端品牌。所以，想让沃尔沃提高销量的重新定位，需要这两个公司联合起来才能做成。”在罗威看来，李书福大可以说，把沃尔沃“放虎归山”，吉利不会参与进去，但是当沃尔沃来中国市场的时候，吉利必须参与进来。罗威表示，具体怎么去管，吉利还需斟酌。 至于此前上汽收购双龙因为工会问题而致失败的前车之鉴，罗威指出，上汽没能让双龙的工会在降低成本上达成妥协，不愿意再注入几十亿的人民币来资助双龙的业务，也无法控制双龙领导层的流失，最终决定解除“婚约”，“很明显，上汽和双龙这两个合作伙伴的利益没能融合好，吉利和沃尔沃两方都需要从中汲取教训。” “首先吉利要跟沃尔沃的管理层达成共识——解决沃尔沃的成本结构劣势；然后最为关键的是，需要让沃尔沃的团队成为治理工会关系的窗口。”罗威认为，在调节成本结构的努力上，必须让沃尔沃的管理层来执行这些恢复沃尔沃竞争力所需的行动，而吉利决不能越俎代庖。 事实上，在工会问题上吉利已经做出了承诺，一直在强调保留沃尔沃与工会的关系。对此罗威强调：“关键是吉利是否能够坚持这些原则，允许沃尔沃的管理团队去协调工会上的问题。” 名人效应 至于研发能力的获取，罗威认为：“这至少要五到十年才能初见成效。” 众所周知，吉利收购沃尔沃的算盘之一是学习世界领先的研发能力。而吉利在汽车领域只有13年的历史，至多经历了2个研发阶段。 “在汽车业，从一个设想到真正制造出这辆车，至少需要五年的时间去研发。”根据罗威的经验，“汽车制造企业第一个阶段制造的东西永远不是自己的。”往往是单纯的复制，抄袭其他人的设计；第二个阶段，不是完全抄袭，而是‘看起来像别的东西了’；现在许多中国的汽车商已经晋升到第三个阶段，试着做自己的产品，“进入这个阶段需要企业培养出一个真正的设计团队，另一条途径就是从组织上去并购具有这种优势的机构。” 罗威认为，吉利并购沃尔沃以后的策略应该是：站在沃尔沃旁边。“技术转移的过程不是沃尔沃把技术拱手交给吉利，这么做可不明智。将来我们会看到，吉利与沃尔沃做类似工作的技术专家站在一起并肩作战，依靠这种方式来学习研发的流程。”无疑，这将是一个漫长的过程，并不是吉利收购沃尔沃后马上能看到的效果。
很多人认为吉利购入沃尔沃是为了成为一个国际化的企业，但是罗威认为吉利买沃尔沃首先是为了成为一个在中国市场更具竞争力的企业，其次才是国际化。就像比亚迪，这个受到股神沃伦·巴菲特“神迹眷顾”的中国汽车品牌，在巴菲特投资之后一夜成名，股价一年内飙升了将近5倍。“比亚迪发展的大提速是由于巴菲特的投资，所有中国人一下子知道了比亚迪这个品牌。我想吉利收购沃尔沃也是得到了同样的好处—提高吉利的品牌知名度。” 罗威如是说。
