爱华网突围-用营销构建产业的价值链
前言
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，我们称之为价值链。对于价值链的认识美国营销管理专家迈克尔8226;波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”可以讲在未来企业与企业的竞争，不在只是某个环节的竞争，而是产业链和建立在此基础上整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力，通过构建产业的价值链来实现企业整体的突围正成为众多的中小企业走向成功的方法。
困境：一个难以逾越的障碍
新疆天润乳业生物制品股份有限公司作为新疆的一个国有乳品企业，在新疆乳品市场上曾经有着20年的历史，是新疆区域市场的的三大老牌企业之一，有着新疆乳业黄埔军校的美誉，然而就是这样一个有着辉煌历史的企业，在其一路的发展中在2004年经历与德隆的合作和改制的风波后，从2005年后企业的发展跌入谷底，企业产品的销量一路下狂泻由过去的每日50吨下滑至不到12吨，并且由于企业生产、销售规模的下降，造成企业的生产成本大幅攀升，导致企业没有盈利能力发展步履维艰，进入2007年后的天润乳业随着一群职业经理人团队入驻和新鲜血液的加盟，天润乳业开始了新的起点，然而，市场不会因为新的团体的入驻而变得简单或者消失，横亘在这个营销团队面前的难题依然是如何通过市场销量的提升来实现规模化的生产并以此解决企业生产成本过高的问题，只有这样企业才能进入一个良性循环，尤其在进入2008年三鹿三聚氰胺事件后的在整体乳业销售都在持续下滑、乳品行业的毛利率被持续打压的情况下，如何通过提升销售量来尽快的实现生产规模从而降低生产费用的问题成为天润乳业更为迫切的任务，也成为企业发展中的一个需要快速逾越的障碍。
要想跨越这个障碍，对于天润乳业来讲无疑是是一件很难的事情，虽然整个企业在产品线上已经囊括了包含高端产品牛初乳、常温产品箱装奶、低温产品酸奶和干制品奶粉四大类等近20个产品品相，也有着企业前期就构建好的奶源基地等诸多的优势，但是由于产品在整体市场的表现中没有一款产品能够有出彩的表现，没有一款产品能够成为企业带动整体产品线的明星产品，只是在众多的竞品中承担着垫底的份，在夹缝中求的生存，而且自2005年以来，由于企业连续在战略和市场上的败笔，企业多年建立起来品牌效应在短短的几年几乎丧失殆尽，领先的奶源优势也在竞争中被后来居上者逐步瓦解，企业产品在市场占有率、铺市率、美誉度等方面被对手远远抛在身后，市场表现进入尴尬的境地，虽有品牌但是缺少美誉度的产品没有几个消费者认同，而且要命的是进入2008年由于乳品行业在三聚氰胺后企业的生存环境变得更为恶劣，整体毛利率由过去不到10％而下降到5％甚至更低，一个没有规模、没有效益、没有领军产品的天润乳业面临着一场生存和死亡的考验。
出路：一个艰难的选择
根据马太效应的原理，在任何一个行业里当企业的技术创新乏力产品趋于同质化时、当企业的竞争能力下降销售瓶颈难以突破时，一个企业预想实现新的利润增长点和持续发展时，要想在某个领域保持和寻找优势，就必须在此领域迅速做大，实现企业产销规模的扩张无疑是最有效的办法，只有当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益，而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报，对于乳品行业来讲更是如此，规模意味着企业的营销实力、规模意味着产品成本的可下降空间、规模意味着企业竞争能力的增加、规模意味着企业可生存的空间，不管是蒙牛的发展路程、伊利走过的路径、二线乳业品牌的快速崛起都在诠释者乳业规模缔造神话的传奇，规模对于乳品企业而言成为衡量企业能否发展的试金石，然而对于地处新疆这样一个人口有限的市场空间，竞争产品众多的天润乳业来讲要实现企业规模的扩展意味着在产与销两个都需要实现突破，对于企业来讲机会似乎很渺茫，同时对于企业而言又将面临着艰难的选择。
首先，企业作为一家国有企业由于历史的原因企业的生产成本和一些新近出现的企业相比往往高出很多，企业的产品在市场上的售价往往高出竞品很多，对于乳制品这样一个价格弹性较高的生活消费品来讲价格成为天润乳业必须要考虑的因素，同类同规格的产品价格高出竞品无疑难以实现销量扩大的目的。
其次，从整个新疆市场的产品品相上来讲可以讲整个产品的品相几乎各个企业应有尽有，而且竞争十分的激烈，予在此类产品上找到机会非常不现实。
第三，对于企业而言如果予实现销售和生产的突破，必须在产品差异化的选择上有一个新的突破，而这种突破又带有很大的不确定性，对于企业而言稍有不慎可能会将企业带入一个万劫不复的深渊。
第四，不论选择什么产品，对于天润乳业来讲都必须面临着成本和竞争者进入后带来的竞争压力和产品的持续盈利能力。 |!---page split---|
破局：颠覆传统思考的藩篱
思路决定出路，思考的角度不同会带来处理问题的方法的不同，得到的结果也就会有所不同。
面对出路选择的难题，对于天润乳业的营销团队来说，如果去按照常规的思考办法单纯站在单一的营销、单一的生产或者单一的产品研发等一点或一个局部的角度去解决问题，无论多好的产品机会和市场机会以天润乳业目前的现状以及在生产成本、品牌和渠道上所表现出来的劣势，寄希望短时间通过产与销的规模来带动整体，就是不考虑目前所处的困境光考虑产品生产成本这一因素企业就不具备任何的可能性，尤其在目前的困境以及品牌和渠道等劣势制约情况下，不管做出什么样的努力出路都是白费力气，也不会有好的结果。有着乳品市场多年实践操作的天润乳业的营销团队深谙此道，所谓不破不立，只有破才能立，只有破才能打破常规，才能重新开启新的局面，为此天润乳业的营销团队跳出传统的思考模式不在将思路局限在企业的局部去考虑，而是将思考的点放置在了更高的位置上考虑如何使自己成为领域的领头羊这样一个让同行看起天方夜谭、并视为笑话的一个定位点，并把视野的角度放到产业链和企业整体所处的一个产业的价值链上去重新审视自己和进行新的思考；
思考一，作为企业在目前的市场情况下，根据马太效应的原理，如果企业发展要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大，只有当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益，天润乳业的营销团队认为作为天润乳业目前自己没有足够的资金实力迅速在某个领域做大，因此就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报，而这个领域对于目前的天润乳业来讲最好的办法就是通过打造一个产品，让这个产品成为在一个品类里成为销量规模第一的产品，来颠覆现在天润的和竞争对手的市场的格局，以此来达到自己的目的。
思考二、产业链作为从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径，产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高，用马太效应的原理来解释那就是赢家通吃。天润乳业作为一家乳品加工企业上牵广大奶农、中有数百相关的原辅料配套厂家、中间商和企业的员工，下连千万消费者和渠道商，从企业整体自身的情况来看，企业健康发展的基础必需是保证整个产业链条的健康发展，企业长期健康发展，整体产业链条上游和下游、及中间环节各个群体的健康发展才能得以长期保持，整体产业链条上配置的社会资源才能更好为企业所使用，企业才有抢占产业链条社会资源的机会，从而解决企业在成本、资金、推广等各个方面的不足。
思考三、“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造不可能只有单一的一个活动来完成，从企业整体所处的产业的价值链上去考虑，如果企业采取通过一个产品实现了带动全局的结果，对于企业而言不仅只是在于取得规模的效益，同时也是一个一举多得事情：
第一可以通过对奶农奶源的消耗将为企业后期发展奠定良好的奶源供应问题；
第二从企业渠道建设的方面来讲通过一个产品的突破将会解决企业在渠道上的人员、推广的不足，调动渠道商的利益；
第三、从产品的销售上来讲产品如果能够实现突破，并取得较好的效果将带动的其他产品在配送频率的增加，继而带动低温酸奶和箱装奶产品配送继而实现销售上的整体拉动；
第四、从终端方面来看一款产品的畅销无疑会带动终端对产品的好感继而实现其他产品在该终端的推介力度；
第五、从品牌的建设的角度来讲一款产品的畅销将会有效拉动整体产品品牌形象的提升，继而会再作用于企业产品的销售，促进销售工作的提升；
第六、从企业长期的经营效益来看作为企业通过产品销量的提升不仅可以实现生产单位成本（如折旧、制造费用、人工费用）的下降同时也能稀释其他产品生产单位成体和整体营销成本的降低，实现企业的盈利水平的提升；
最后，从社会效益上来讲也是社会资源的配置给多的集中为我使用。
通过对定位点的选择和整体产业链以及产业链条上游和下游、及中间环节各个群体利益的分配的价值链上的思考，天润乳业营销团队的思路变得逐渐明确、行动的方向逐步清晰起来。
产品：机会的寻找和需求的把握
市场上从来不缺少机会，而是缺乏发现市场机会的眼睛，每一次的市场机会都是为有心人而准备。对于该产品的选择，天润乳业的营销团队根据多年市场操作沉淀的经验和对市场进行多次调研和分析的结果认为400ml的巴氏奶产品不论是从产品机会上还是从企业的发展角度来看，以此产品作为市场突破存在着巨大的机会，主要有以下几个方面的原因决定：
首先、从整体新疆市场在液态奶的消费上，虽然国家明令禁止生鲜奶的销售，但是生鲜奶由于价位低廉仍然有着广泛的消费人群，随着消费水平的提高这一部分人群将会是巴氏奶的潜在消费人群，市场容量非常之大。
其次，巴氏奶作为一种廉价的牛奶有着广泛市场基础的产品，尤其在新疆市场上巴氏奶的销量80％以上集中在乌鲁木齐这个城市里，作为地处新疆乌鲁木齐城市中城乳业市型天润乳业来讲企业占据着地利的优势，而人和的优势只要产品定位宣传得当会很快产生作用，而且对于抗击全国品牌或者区域品牌的冲击建立竞争壁垒有着先决的条件，这也符合城市型乳业发展的方向。
第三、巴氏奶的生产对于企业而言在设备上不需要大的投入，生产成本会降低，同时产能不受限可以在短时间内实现，有利于企业对于快速增长的市场在短时间内做出产能的调整。
而对于选择选用400ml规格的巴氏奶，天润乳业的营销团队认为，主要基于以下几个方面的原因：
第一、在新疆市场上消费者对于巴氏奶的消费其主要原因在于巴氏奶价格实惠、新鲜，这部分消费人群主要集中在中老年消费者上，这类消费人群对产品品牌的忠诚度不高，产品价格上的细微变化和实惠都会引起他们的关注和消费的转移。
第二、目前新疆市场上巴氏奶产品的包装规格主要集中在220ml到243ml两个规格上，在这两个产品规格上西域春目前每日的15吨销量的产生是建立在近50年的市场基础上，而盖瑞目前10几吨的销量建立在四年前强势品牌投入所建立的品牌形象上，这一切对于天润乳业来讲，由于企业不具备这两个优势，预想在目前西域春、盖瑞产品牢牢占据第一、第二的位置，天润乳业要想在这两个产品包装的规格上实现突破和超越，几乎没有任何机会
第三、经过长期的市场观察，每个消费者购买巴氏奶其一次的购买量往往是2袋以上，二两和四袋在整体的消费人群中又占据着接近30％以上的消费人群，但是市场上400－450ml规格的巴氏奶产品市场没有，市场需求已经显现，同时在这个规格上也容易建立起相对的价格优势，吸引消费人群的加入。
出击：构建难以进入的竞争壁垒
高手与高手的对决需要一招制敌，弱者的崛起同样也要练就一招制敌的本领，市场竞争没有第一与第二，只有胜负之分，作为此时市场的弱小者在市场上既然决定出击就不能给竞争者留以任何机会，为此天润乳业的营销团队为了避免在后期竞品的跟进，在对400ml规格的巴氏奶这个产品的定价和产品包材的选择上，为自己构建了防止竞争对手进入的壁垒。
第一、在产品的定价上果断放弃乳企传统的高价多买赠的定价策略，根据竞争导向的定价法，企业采取低价低价渗透的定价策略，在保证企业微利的前提下实施成本定价的方法，以此为防止竞争对手的进入设立价格壁垒，打消竞争企业的在该规格产品上跟进的念头。
第二、在产品的包材上通过与包材提供商签订了400ml－450ml独家规格单独供应的排他协议，明确该产品在该规格范围内为天润乳业独家享有，防止竞争企业在同规格和相近规格上同类产品的跟进，使400ml规格的巴氏奶产品远离价格竞争的漩涡，为产品后期的发展奠定良好的市场环境，企业通过规格的改变远离红海市场而进入一个蓝海市场。
传播：潜移默化的深入
好的产品需要好的卖点、好的产品需要好的购买理由，这个理由有很多，为了让这个理由能够更好的传播，天润乳业的营销团队在产品的设计上动了一番脑筋并作了一些细致的工作，从产品的包装形式上选择了与枕头一样的包装形式、在产品的命名上给产品起名“新鲜奶”、而在产品包装上写下“身边的牛奶最新鲜”的宣传导语，而在推广上为了所有的这一切都在传递同一个信息——我是枕边的牛奶、我是身边的牛奶、我是新鲜的牛奶，并在尽可能的一切宣传资料、促销活动中不间断的重复这同样的信息，使产品的卖点和购买的理由，通过产品的包装、文字、名字以及不起眼的一些宣传中潜移默化的在影响着消费者，并在消费者每日的购买过程中传播着……。 |!---page split---|
营销：用价值链推动市场的发展
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。针对很多有前途的产品最终死于渠道之手、业务之手和终端之手的三个原因的综合分析，为确保这个将为企业谱写新的发展历史的产品，天润乳业的营销团队在营销上提出来营销价值链利益共享的营销思路，并在产品市场的营销中去积极的落实。
第一、平衡产业价值链条中上游的利益，针对奶农实行按质论价的收购原则保证奶农的利益，以此保证原料的供应和品质，为后续的产品提供有利的保证。
第二、渠道开发和扩者上，为提高经销商的收益和在推广中积极性，针对推广期间难度大、工作量大的情况，在给予经销商正常返利的同时，针对推广的几个阶段工作重点、难点的不同分别采取不同的奖励政策来诱导经销商的工作方向，如在推广的前期销预设每袋0.1元的月度奖励政策，鼓励经销商增加销量，而在第二阶段则通过与铺货率的捆绑考核鼓励经销商在销量实现的情况下提升配送的服务水平和市场铺货率，通过利用价格杠杆的调整，在保证经销商的利益同时使企业的运行目标得到很好的体现；
第三、在终端建设和维护，通过对批零价差空间的严格控制确定保证终端商利益，如过去针对220－24ml的小包装巴氏奶终端的利润获取是通过单袋的销售量来实现，而对于大包巴氏奶由于数量增加终端商的获取利润的空间就会被减少，为此针对这一情况天润乳业通过对终端的销量贴补以及批价差的严格管理，保证终端商大包巴氏奶单袋的收益不低于小包装巴氏奶两袋的整体收益，解决了终端商销售大包巴氏奶单袋利润里地的问题，从而调动终端商对产品的推广积极性；
第四、在对消费者利益的维护上，根据消费者追求实惠和消费比较的心理，通过采取成本比较的方法对产品的定价和小包巴氏奶的价位区间就进行了预先的设定和比较，使消费者购买大包巴氏奶的的价格具备相对的价格优势，同时为保证消费者利益采取低价策略减少包装成本和严格的零售价限制，让消费者取得实惠；
第五、对于企业内部的营销人员为提高营销人员的积极性企业采取了销量和工资、奖金挂钩并将比重放大的考核机制，从收入上来激励销售人员的积极性，而对于企业内部的生产人员则通过产量考核工资来保证生产工人对该产品的关注。
整体价值链上的利益分配，保证各个上游关联的企业与奶农之间的利益，也维护了和保证渠道、终端、消费者和企业内部等各个方面利益，通过整体相关利益的链接，整体价值链上的各个环节的目标清晰方向一致，从而使产、供、销各个环节的积极性和主动性被逐步发达，而这所有的一切都为为营销的开展铺平了道路，最终的结果也朝着企业预期的方向在发展。
结果：让对手肃然起敬
从产品的选择到产品设计、从产品的定价到产品的上市，天润乳业的营销团队精心打造的大包巴氏奶产品逐渐成为天润乳业产品中的领军产品，在短短的三个月时间里，400ml规格的巴氏奶在企业没有投入一分钱广告费的情况下产品销售量实现了从零到每日接近17吨的飞跃……
达到这个销售量西域春乳业用了50年……
盖瑞乳业5年的时间也仅仅实现在每日9吨的销量……
而天润乳业大包巴氏奶在短短的三个月时间实现的飞跃，目前已经与新疆巴氏奶第一品牌的西域春持平的销量，和远远高出盖瑞乳业的成绩，天润乳业三个月时间的成绩足以让竞争者肃然起敬，同时上升的势头仍在持续，而由于此产品的带动的天润乳业后续一系列的连锁反应也在不断的扩散……
整体制造成本被稀释并随着整体市场销量的提升逐步降低……。
低温酸奶、常温箱装奶的销量也开始呈现大幅的攀升……。
渠道经销商的数字也有20人增加至28人……。
配送质量、品牌度、终端接收度、铺货率等等出现了好转……。
整体产品的销量由月500吨、900吨、1200吨……不断刷新销售的历史数据，而由此产生的社会效益更也在逐步被放大、被传播……。
启示：
天润乳业在大包巴氏奶产品上成功的营销突围，说是一场营销的突围其实也是一次思想的革命和一个和观念变革，这次突围对于天润乳业来讲只是完成企业发展历史上一次重要的提升，作为天润乳业要想持续的发展并不断获取更多的竞争优势类似此次的突围需要不断的持续进行，才能推动企业的持续发展，毕竟市场竞争永远在演绎不进则退的真实故事，同时通过天润乳业此次的营销突围，我们还可以看到营销没有对与错，只有合适与不合适之分，在每一场营销突围的背后，都是企业一次战略性调整和对未来目标的修正，作为企业战略调整作为企业都需要明白在未来我们需要干什么？我们需要走向何方？当我们的营销手段再难以发挥作用的时候、当营销的技术已经无法在解决问题提时、当经验和传统成为发展的桎锆时，需要换一个角度来进行一场新的营销思考，或许也可以达到山穷水尽疑无路、柳暗花明又一村的境界，尤其对于一些低毛利的行业来讲通过产业链和价值链的系统的思考来实现在企业发展战略的突破，这也许是营销的有一个出路。
