爱华网招银国际郑磊认为其成功的机会不一定比TCL或联想大多少，但失败的可能性应该更小一些。 文 本刊记者 王蕾 吉利收购沃尔沃，李书福这一 “蛇吞象”“走出去”的布局，着实让国人又惊又喜。 吉利能否逃脱此前全球汽车业并购以及中资企业跨境并购的不良印记？此次收购背后有怎样的契机，此后又将面对怎样的挑战？ “对于中国企业来说，建议先有金刚钻，再揽瓷器活，避免因头脑发热而轻率启动并购行动。”招银国际投资银行高级副总裁、战略与资本市场资深专家郑磊对《投资家》表示，如何降低海外运营的成本，应当是吉利最大的负担，只有尽快建立沃尔沃国产化基地，尽快实现沃尔沃在中国的大量销售才能补上这个大窟窿。 突破瓶颈之举 Q:吉利收购沃尔沃，正反两方面的声音都很强烈，但对于这次“蛇吞象”的收购，似乎质疑的声音更多，主要是因为有前车之鉴还是对吉利自身实力的质疑？ A:二者都有，质疑是必然的。因为到目前为止，这样大型的跨国并购对于国内企业还没有成功的先例，而且大家对于吉利汽车的低端印象很难去除，担心吉利的能力无法驾驭这么高端的国际品牌。 吉利收购花费了很大金钱代价，远远超过了企业自身的承受能力，尽管得到了国家的大力支持，如果失败，对吉利将是毁灭性打击。 李书福很传奇，他的名言“汽车就是一个沙发加四个轮子”，令人怀疑他是否有驾驭国际化企业的能力。 Q:您是否看好李书福此次跨境并购？ A:我认为李书福这个出身草莽的本土企业家很不简单。我们不能将其和TCL的李东生、联想的柳传志做简单比较。 李书福没有特殊的背景，只有靠自己，民营企业家在这点上是相当务实和十分精明的，尽管他也可能下大赌注拼死一搏，但民营企业家的行事原则和方法决定了他不会将这一收购当做儿戏，他成功的机会不一定比TCL或联想大多少，但失败的可能性应该更小一些。他失败不起。 Q:看来李书福不是那种赶出海潮抄底时尚的人，那吉利收购沃尔沃可行之处在哪里呢？ A:他是民营企业家，不会为了出风头或为抄底而抄底。民营企业家在这点上是非常精明的。 吉利已经到了一个发展瓶颈阶段，第一桶金来自造低成本的微型和小型车、低档车，但是这条路不可能永远走下去。中国汽车业开放了，面对的是国际大牌车商的全面挑战，在低端车上的竞争也许成功了，但利润并不高，更高的利润区是中高端车。
吉利和其他本土车厂还没有这样的技术、品牌和渠道实力。与其慢慢自己去积累，不如去收购，只要能够很好地消化，就可能快速获得这些能力和资源，从而在高端车领域与西方车厂直接竞争。收购沃尔沃就是冲这个方向去的，目标非常明确。 Q:吉利通过并购沃尔沃，到底可以获得些什么？ A:吉利收购沃尔沃可以获得高端车的全套核心技术、沃尔沃的品牌和海外渠道。目前中国已经成为奢侈品消费大国，对于沃尔沃的消费力是巨大的。这就是说，购买沃尔沃，扩大其中国销量是可行的，收购本身并不一定会赔本。 另外，吉利一定会通过消化沃尔沃的技术，将其转移到自己的品牌车上，制造出中国的高端轿车，用沃尔沃的技术孵化出自主品牌高端车。 第三，收购沃尔沃，只要能保持其品质不下降，就将大大提升吉利的身份地位，青蛙变王子，在新的高度形成竞争优势。 消化吸收是根本 Q:吉利收购沃尔沃有大环境的因素吗？ A:汽车行业在西方国家已经变成夕阳产业，正在逐步转移到成本较低、工业基础较强的发展中国家，中国正好具备这样的条件。 此外，世界金融危机更加剧了西方经济压力，促使转移加速，国家外汇积聚和汇率政策造成的压力，鼓励中国企业对外投资，中国企业也进入了对外直接投资的快速发展阶段，这些因素就是我们看到的中国企业跨国收购背后的经济原因。 Q:当年保时捷并购大众开启了汽车界以小吃大的先例，但最终因债务缠身反被大众收购，这种以小吃大的案例成功者并不多见。“蛇吞象”需满足怎样的条件才能最终成功？ A:蛇吞象，不良后果无非以下三种：吞不进去也吐不出来，吞进去又吐出来，吞进去但消化不了。在并购成交之后，也会出现类似情况，吞并只是第一步，但远非最重要的一步，消化和吸收才是根本目的。在没有达到最终目标之前，蛇（收购者）随时都有牺牲的可能。让异物成为可口的食物并消化吸收需要一些前提条件，比如，曾经吃过这种东西未有不良反应，食物要适量，并购也是如此。 理解工会文化 Q:从国际上看，包括宝马收购罗孚，戴姆勒奔驰收购克莱斯勒，上汽集团并购双龙，都遇到文化融合的壁垒问题，对我国企业来说，应该如何对待文化隔阂？ A:并购中涉及到的文化壁垒，我认为与商业文化和管理水平有很大关系。并购后的双方确实存在一个以何方企业文化为主的选择。一般而言，较强势的企业的文化往往也是最后合并后的企业文化的主体。 对于我国企业来说，在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化歧视是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的那一方。比如上汽收购双龙案的失败，有很大一部分因素在于双龙工会的强势，而这种工会文化是我国企业所不能理解的。双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，而上汽在驾驭双龙时也难免力不从心。这种文化壁垒的突破，可能要从方向来考虑，即如何借助并购，改造和提升自我，通过快速适应和学习，尽快缩小与对方的差距。 这样的一个案例发生在联想并购IBM PC的这几年，联想将PC总部放在美国，继续留用IBM主要高管和设计团队，以及后来引进DELL高管团队，都是以时间换取文化整合的过程。从这个角度看，联想的策略在一定程度上是基本成功的，值得中国企业在并购较强势对手时借鉴。 尽快国产化 Q:从中国企业走出去的统计来看，成功的并不多。除文化因素外，主要风险存在于哪些方面？ A:中国企业对外并购的软肋还在于自身的能力不足，这不仅是资本层面的问题，也是由于中国企业的商业文化位势较低，技术、品牌、渠道等方面乏善经验，难以获得对方认同和尊重。而在整合操作方面更是缺少经验和能力。 相比较美国、欧洲等发达国家和地区，我国的汽车制造业整体从商业文化、技术与品牌、行业地位上来讲都是比较落后的，发展程度低，开放时间晚，还带着概念化的烙印。外国企业对中国企业的看法和外国人对中国人的看法是一样的。当时华为海外扩张的成功就在于他“跟着外交跑”，外交让一个国家了解时，华为就相当容易地进去了。 Q:对于吉利收购沃尔沃未来的成功之路，您有什么建议？ A:主要困难是如何降低海外运营的成本，这个问题看来没有解决，是吉利最大的负担，可能只有尽快建立沃尔沃国产化基地，尽快实现沃尔沃在中国的大量销售来补上这个大窟窿。 将沃尔沃国内销售的利润和海外销售的利润加在一起看能不能养活海外那批人，还让他们自己管理自己，吉利派人向其学习跨国企业管理和技术，尽快完成技术吸收和消化，用于吉利自主品牌车的技术升级和利润率提升。如果能够做到这一步，那么沃尔沃就盈亏平衡了，但吉利自主品牌这一块会获得显著提升，总销售额增大，利润水平提升，吉利就成功了。 届时，吉利实现了青蛙变王子的飞跃，跨入国际一流车厂行列，利润率大幅提升，规模和利润足以支撑更大范围的扩张，企业发展进入新境界、新阶段。 Q:通过在国内扩大产能和销售，依靠沃尔沃打通国外市场吉利还需要做哪些事情？ A:国外那部分只要能维持就可以了，主要靠国内沃尔沃的销售。 另外，尽快借助沃尔沃技术使自主品牌车技术升级，这才是吉利发展的根本。沃尔沃是个有营养的东西，要充分利用，但最终还是要把自主品牌提升档次，提升竞争优势。
