爱华网“我记得我的第一个报道就是《IT经理世界》做的，”季琦见到记者脱口而出的第一句话就显示出惊人的记忆力，连细节都没有放过，“那时候我还在携程，在香格里拉的大堂里采访，印象很深刻。”那时，初出茅庐的季琦对媒体的采访备感新奇，2000年10月16日，携程在北京天伦王朝酒店召开发布会，宣布收购当时中国最大的酒店预订中心——现代运通，遇到电视台采访，季琦还和其他创始人为谁上镜头而争吵不休。
而十年后的今天，季琦在携程、如家之后第三次带领着自己创立的公司登陆纳斯达克。
3月26日，季琦在美国纽约敲响了纳斯达克的开市钟，成立仅5年的汉庭成为今年在纳斯达克上市的第一家中国公司。在路演期间，本来并不关心股市的季琦，成天盯着如家和7天的股票，持续下跌的那几天，季琦的心情“忽明忽暗”，“心里没底”。但上市的情况让季琦出乎意料；不仅发行时得以在最高端定价；上市之后，汉庭的股票表现也堪称完美，上市首日收于13.92美元，比发行价12.25美元上涨了13.63%；截止到4月13日，股价达到16.34美元，汉庭的市值达到9.5亿美元。
因为携程、如家和汉庭3家公司的
上市，季琦如今被看作是最成功的
连续创业家
按照IDG资本创始合伙人熊晓鸽的说法，在十年的时间里，作为创始人和CEO把三家企业送上市，季琦创造了历史；而三家企业市值都达到10亿美元的规模，季琦是第一人。就在“创业仙女”、“中国经济型酒店之父”、“最成功的连续创业家”这一顶顶光鲜的帽子落到他头上时，季琦已将争着上电视这样“非常幼稚的事情”付诸笑谈，“现在采访我尽量让别人出来。”现在的他已经明白，“每个人都有自己的角色，你扮演好自己的角色就可以了。”
“创业让我变成一个更好的人。”季琦说这是他做了三个企业最大的收获。在采访的过程中，这个43岁中年男人的脸上始终挂着沉着的微笑。熊晓鸽说十几年前初次见季琦印象最深的就是他“有智慧的微笑”，“不大说话，让你觉得很舒服，有些不太爱说话的人让你更想知道他在想什么。”但当你把问题抛向他时，又会发现这个表面上不大爱说话的人其实拥有创业者特有的发达的语言能力，甚至面对连珠炮式的发问，他也不需提醒和准备，一题一题对答如流。
“还有什么能挑战我？”
季琦把采访地点约在汉庭四季酒店的北京东单店。这家店面位于长安街，紧挨着李嘉诚的东方新天地，与王府井也只有几分钟的步行距离。这样的黄金地段“几乎所有的经济型酒店甚至高档酒店都来看过”，但因为昂贵的租金而不敢问津。而季琦在看到这个房子的第一眼就果断地说这房子我要了，一下子签了二十年的租约，现在这家店成为汉庭最赚钱的单店之一。“便宜和贵是相对的，就看你有没有能力把贵的地方转化成现金流。”季琦说。说起这个故事的时候，你会发现面前这个一直微笑的人其实蕴藏着一股相当的“狠劲”。
打造出三家上市公司的季琦让人总想挖掘出一些从小就志存高远的故事，但他认为自己的创业历程其实是被“挺小农的”欲望一步一步推动的。出生于江苏如东一个农民家庭的季琦，在上海交大上学的时候，“觉得能在学校附近拥有一套房子就很满足了”；毕业后，在长江计算机集团工作的季琦很快就分到了一套一室一厅的房子，这时候他又琢磨着自己开一个小公司；等他辞职创办了上海协成科技公司，一年挣着一两百万的时候，季琦又不满足了，他开始想能不能建立一个上市企业，“实现财务上的完全自由，吃个面条、打个车再也不用考虑是否划算的问题。”1999年春节过后，季琦便张罗了一个上海交大校友的饭局，在这个饭局上，他跟范敏、梁建章、沈南鹏这四个热血沸腾的年轻人决定成立携程旅行网，用互联网改造传统的旅游业，季琦出任总裁。
2002年，做得风生水起的携程发现了连锁经济型酒店的商机，季琦便从携程出来创立了如家，“看上去是我个人的行为，实际上是一个组织的行为，”当时他还兼着携程的职务，拿着携程的工资，后来季琦的团队把携程在如家的股份收购了，如家才从携程彻底独立出来。作为一个机器人专业研究生出身的酒店业的门外汉，季琦在如家的创业展示出“吸星大法”般超强的学习能力。坊间关于他如何拿着尺子到当时仅有的两家经济型酒店锦江之星、新亚之星去量房间里床的长度，如何靠间谍般的试住搞到了运营的详细数据，诸如此类的传闻至今仍不绝于耳。有一次，他派手下去竞争对手那里蹲点，结果回来汇报的全是这些酒店的缺点，季琦大发雷霆，“啄木鸟不应该是我们请，应该是竞争对手花钱请。”他说自己看竞争对手往往是看优点而不是缺点，比如哪天看到锦江之星的大厅突然变漂亮了，或者用了中央空调，他就会琢磨，“老徐（锦江之星总裁徐祖荣）怎么想的？为什么会这样做？”
如家在成立的第二年遭遇了非典，“那时候都封城戒严了，大家觉得快完蛋了，没有人再敢去租新的楼，”冷静的季琦却认为这时“恰恰是最好的进入时机”，“在这个市场里你要低买高卖。”当时有一家徐家汇的店面，绝佳的地点，便宜的价格，让季琦十分心动，但团队里的其他人非不让他签。那天跟业主吃完饭后，季琦便一个人翻窗户进去，蹲在一楼黑漆漆的房间里想了半天，当时心里只有一个声音，“除非非典把这个世界毁灭了，这个地方我一定要签下来。”这个决定现在看来又是一个远见卓识，但在当时，季琦要顶着巨大的压力，甚至违背身边人的意愿，实属不易。基于理性的判断之上，季琦选择了“听从内心的声音”。
2005年，快速扩张的如家只用了不到三年的时间就比肩老牌经济型酒店锦江之星，携程也在两年之前成功登陆纳斯达克，但季琦并没有满足，“对我来说，钱也挣了，公司也上市了，还有什么能挑战我呢？”这时，季琦看到了中产阶级的崛起带来的商务酒店的机会，这种“介于经济与不经济之间”的商务酒店，毛利润率在55％~60％左右，比传统经济连锁酒店的毛利润率要高5％左右。但季琦试图进军商务酒店的想法并没有得到如家董事会的支持，而当时的如家也试图引入职业经理人加快在中低端经济型酒店领域的快速扩张，季琦便适时地退出了如家的管理团队，创办了人生中的第三个企业——汉庭。
汉庭连锁酒店的成功上市，让季琦有了登上全球酒店行业桂冠位
置的想法
成为全球酒店业的老大
这一次的创业，季琦显然寄予更高的期望。他到欧美住了一圈酒店，看到的是，西方的服务业已然没落。“雅高的宜必思在波尔多酒庄都开了两个，再开下去就没法开了；而在中国，我的老家连一个经济型酒店都没有。”他意识到，在潜力巨大的中国酒店业市场，他有可能成就一番比自己的偶像保罗·杜布吕还要大的事业。杜布吕白手起家创办的雅高集团是目前全球市值最高的上市酒店企业。“我的梦想就是登上全球酒店业桂冠的位置，”季琦说，“这可能要花去我一辈子的时间，这比我能挣多少钱要有意义多了。”
之前两次创业积累的经验教训和行业知识，让季琦“觉得自己能做出一个更好的企业”，相继投资了携程和如家的IDG也非常默契地第一轮就投了进来。“作为投资人，就希望找这样的创始人团队，每次都不是简单的重复前面，”熊晓鸽说，“以前做如家的时候没有什么竞争对手，现在做汉庭，如家、7天都是他的竞争对手，我相信季琦的应变能力和执行能力。”但他同时也感叹，投携程、如家和汉庭，“一个比一个贵”。在前两次创业里，随着股权的稀释，季琦最后都沦为小股东；而这次季琦牢牢地把股权控制在自己手里，尽管经历了8500万美元和5500万美元的两轮融资，汉庭上市时季琦个人所持的股份依然达到62.67%，是自己的“亲孩子”。
因为季琦离开如家时签署了为期两年的“竞业禁止协议”， 直到2007年“竞业禁止协议”到期，汉庭才开始大规模扩展，成为国内起步最晚的一家经济型酒店。但到2009年，汉庭已拥有236家门店，完成了全国主要城市的布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络。2009年7月，汉庭宣传二季度盈利超过5000万元人民币。无论是从门店数量还是经营业绩来看，汉庭都成为国内成长最快的连锁酒店品牌之一。
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季琦最喜欢两家公司是沃尔玛和苹果，他希望汉庭能同时拥有苹果的品质感和沃尔玛的成本优势，在他自己认为经济型酒店最重要的三个问题——睡好觉，洗好澡，上好网——上，他觉得“做得比任何一家经济型酒店都好，而且都不贵，也不能贵。”这听上去几乎是不可能完成的任务，但季琦做到了。他用强势的姿态跟棉织品供应商谈判，“我们要求所有的床品和棉织品的质量跟四星级酒店一样，但价钱对不起，跟经济型的一样，你做不做？”迫于汉庭巨大的采购量，供应商做出了妥协，接了这个利润极低的单子。就连卫生间的淋浴花洒季琦也亲自挑选了很多次，开始用的是热带雨林大花洒，后来发现水太大，便又改成另外的恒温花洒，既要舒服，又要节约用水。上网也是季琦特别看重的一点，因为汉庭七成的客人是商务客源，汉庭的房间里的宽带是双网口接入，这样客人不再只能正襟危坐在写字台前上网，在床上也能舒舒服服地上网，但季琦并不满足，还想做无线覆盖，“这样哪怕在卫生间里客人也能上网”。但无线覆盖非常昂贵，单店的投入达到几十万，季琦便选择北京、上海等地单价较高的店面，以便尽快收回成本。他对酒店的细节孜孜以求的态度表现出一种理想主义的激情，但落在现实时又流露出一种锱铢必较的精明，“你知道引进了一台擦鞋子的机器一年能节省多少钱吗？几百万！”季琦得意地说。因为印有广告的擦鞋机几乎是免费提供的，这样季琦能省下所有的一次性擦鞋布的投入。
整个2007年和2008年上半年，季琦带领汉庭加快了拿店的步伐，一路高歌猛进，店面数从2006年底的34家一下子跃升到2008年初的180家。而随即2008年下半年经济危机爆发，汉庭迎来了最困难的时刻，不仅没有盈利，还有很大的负现金流。“当沉到底部的时候，不要担心被水淹死，而是要像潜水一样，通过底部看水面。”这时的季琦异常冷静，“一点都不慌张，我知道要干什么，我觉得这些危机不会长久下去，既然不足以摧毁我们，我们就要成长下去。”在此期间，汉庭取得了第二轮5500万美元的融资，完成了管理团队的组建，“实现了从一个创业企业到专业化管理企业的转变”。同时，季琦对之前的“头脑发热”进行了反思，立即放慢了汉庭扩张速度，将此前规划的当年开150~160家左右的新店数字会下降到100家左右，原本打算进军的中西部地区计划也暂时搁置，把主要扩张精力放在长三角、珠三角等地区。
汉庭是行业里第一个刹车的企业，付出的代价也最小。但这次危机还是让季琦得出一个宝贵的经验，“酒店不是一个规模的游戏，而是一个现金流的游戏，你要把现金投出去，以最快的速度产生最多的现金流，才是这个生意的根本，跟你有多少家门店基本没有太多关系。”2009年4月，他邀请杜布吕访华，还专门就速度跟质量的关系问题提出来向杜布吕讨教，“他说质量永远都是第一位的，说了三遍。”后来，这句话也几乎成了季琦的座右铭。
虽然季琦对汉庭最初的设想是专注商务人群，但他很快就想吃进更大的市场。“在中国住宿，150元和250元是一个很大的差距。”有个细节给他的印象很深，以前如家在上海有家店，与锦江之星相距三站路的距离，但后者便宜10块钱，很多客人便花三五块钱从如家坐车去锦江之星住店。“酒店住宿1/3是自己掏钱，2/3是单位掏钱，所以有1/3的人对价格是非常敏感的。”季琦注意到，雅高旗下的品牌覆盖到从一星以下到三星以上的各个档次，他也开始采用分品牌战略，将汉庭按价格细分为三个品牌，150元以下的“海友客栈”、 150元~250元的“汉庭快捷”和250元~350元的“全季酒店”，试图通吃从学生、白领到商务人士的各类住宿人群。
重要的事情一定要亲自去做
季琦以亲力亲为的管理风格而著称。他自嘲“精力旺盛，如果不做点什么，坐在那里，心里难受”。季琦有一个职业病，去到任何一家酒店都会到处看，哪里做得好与不好心里都会评估一下，用他的话说，“对于酒店的兴趣已经渗透到我的血液里，几乎成了本能。”通过对其他酒店的观察和借鉴，让他给汉庭带来了很多细节的改善，如增加了物美价廉的油画，设计了独特的浴室门。在季琦看来，“这不是小事情”，“客户在这里能体验到的就两个东西，一个是硬件，一个是软件，而80%的体验是硬件提供的”。直到今天，七十多岁的杜布吕还亲自设计一个小的新型酒店的客房，“酒店行业是一个经验行业，没有太多的高技术和发明，就是经验加执行。”
“最重要的事情我一定要亲自去做。”季琦说。汉庭大部分直营店选址的时候他都亲自去看过，一方面，他成功的前辈如杜布吕、山姆·沃尔玛都将大量的精力花在选址上，酒店业和零售业的退出成本非常高，选址错误的代价巨大；另一方面，季琦本身也非常喜欢跟实地的东西接触，觉得这种工作很轻松很享受。每到一个地方，除了名胜古迹之外，季琦一定会去看当地的小吃，“小吃跟酒店的关系非常密切，看小吃能看出当地人的消费能力和消费习惯，而小吃街一般是我开店非常好的地址。”
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除了选址要亲自去，遇到招聘高管、新加入董事、进入很大的投资者，季琦也一定会见这个人，亲自把关。在为汉庭招聘CEO的时候，季琦会从所有渠道收集包括谣言和绯闻在内的尽可能多的关于这个人的各种信息，了解这个人所有的优点、爱好甚至缺点和毛病，他还会去看这个人创业的公司是什么样的，甚至他妹妹开个茶馆也要去看看。“因为你不能犯错误，你选错了一个人，错误太大了。”季琦说。
经济危机来临的时候，季琦跑到漩涡的中心纽约去感受，走访华尔街、美林公司；回国后面对收缩店面的决定，他又亲自到打算关店的桂林等城市去看。“到实地看到底成什么样子了，你能感受到很多东西，非常真实，”季琦说，当时他就觉得桂林那个店不能关，“这么好的位置，这么低的成本。”
正是基于对大量一手材料的掌握和分析，季琦在融资、上市、团队管理上都几乎没有出现大的决策失误。他也因此能够对自己的决定表现出强势甚至决断的一面，比如，在融资问题上他就坚决主张做股权融资，而不做债务融资，不借大量外债。“债能把一个公司压垮，如果你要借债，我是坚决不干的，在关系公司生死存亡的问题上我不会做任何妥协。”
在季琦看来，企业在创立初期有一个强势的领导者比较好，效率高，如果讲民主，大家七嘴八舌的，效率就会低；当企业规模大了、组织复杂了之后，就应该倾向于更加民主和多元。现在随着汉庭的规模从最初的四五家店面扩张到如今的300多家店，季琦已经越来越不敢说所有的店都亲自去过了。这时的他早已意识到，对风险的控制需要一个系统的方法，而不是单靠他个人的聪明才智。比如选址，汉庭成立了一个4人组成的选址委员，季琦是其中一员。“现在选址我基本上不发言，区域的老总、总部的老总，管产品的人都会去看，3个人看过之后就很有把握了。”季琦有一票否决权，越往前用的越多，“像北京的菊儿胡同那家，他们都不懂北京的胡同文化，我懂。”但最近一年他已很少使用。2009年9月，他卸任了汉庭CEO，原来的COO张拓接任，他只保留了执行董事长的职位，他笑称“在汉庭我的权力还没有CEO大”。他越来越懂得不让自己的意见干扰整个管理团队的决定，一旦有了一个创新的想法，他不再像以前那样一声令下“同志们我们改了”，而是把自己想法告诉产品委员会，如果被否决了他就选择忘记。
“现在我只在汉庭需要我的时候出现。”季琦说。而当汉庭不需要他的时候，他可以做点自己喜欢的事情。以前在莫大的创业压力下，他唯一的舒解方式就是疯狂地玩网络游戏，一直玩到脊椎病都犯了；而现在，他喜欢听音乐、看书、旅游和拍照，“很烦躁的时候听莫扎特，很快就安静下来。”
随着上市，汉庭成为业内现金流最充裕的一家国内公司，也确定了每年80~100家店的扩张目标。但此时的季琦有了更多的担心，担心“同志们被上市冲昏了头脑，拿着很多钱胡乱收购，不管租金高低盲目到处乱拿点”。从一个马不停蹄的“创业者”到决定把汉庭作为终生事业的“守业者”，面对企业规模的不断扩大，如何保证自己创业之初的价值观和文化不被稀释，或者稀释之后又能重新凝聚起来，成为今天的季琦面临的最大挑战。
