爱华网2010年3月24日，戴尔公司在业务变革上迈出了迄今为止的最大一步。这一天，戴尔分别在太平洋两岸的两个城市发布了两条重要消息。
在北京，戴尔宣布在完成对原佩罗系统公司、毕博中国公司的整合之后，其服务部门作为第五个独立的事业部正式成立，CEO兼董事长迈克尔·戴尔专门赶来以壮行色。在美国旧金山举行的全球企业级战略及全新解决方案媒体及分析师大会上，大型企业事业部总裁Steve Schuckenbrock则表示，通过新推出的集成式云计算解决方案，戴尔的核心竞争力已经从最初的直销模式、供应链优势，演进到了“虚拟集成解决方案”阶段。
“戴尔公司过去以一种高效率的方式实现客户的目标，而与佩罗、毕博中国公司的整合使得这一能力得到进一步的提升。” 迈克尔·戴尔说。的确，在过去的26年中，戴尔公司通过简单直接的高效做法销售从笔记本电脑到存储、交换机的各类硬件产品。
1984年成立之后，戴尔坚持“按订单生产和向客户直接销售”的路线，成长曲线一直平稳上升（除了在1993年曾因尝试传统分销渠道经历了第一次亏损），到1997年，戴尔已经以超过同行业水平3倍的速率增长。2000年~2005年，戴尔公司的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。
但这一上升曲线在2005年之后骤然失力。自2006年始，戴尔公司的运营业绩连续多个季度低于市场预期。在2005年，戴尔高达1000亿美元的市值相当于HP和苹果两家公司的总和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已经跌至300亿美元，其市值甚至低于苹果公司的现金储备额。截至2010年1月的财年报告显示，戴尔收入从前一年的611亿美元下降至529亿美元，净利润则从前一年的25亿美元下降42%至14亿美元（也要考虑到收购支出和经济大势的影响）。毫无疑问，戴尔的确已经走到了亟需扭转颓局的关键时刻。
五年太久
在2006年失去PC业第一的宝座之后，公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，决定“要改变他在20多年前一手打造的这家公司的几乎所有一切”。
他重新任命了10个向他直接汇报的高管中的7个，努力重塑公司的管理架构和文化，力图让高管们离市场前沿更近，并承担更多的责任和风险。但他一开始并不确定该怎么做，于是从GE拉来了老资格的Brian Gladden任CFO。最终，他们决定改变以往以地域、产品线为中心的架构，把整个公司划分为公共事业、大企业、中小企业、消费业务4大业务体系（如今又加入了服务部门）。架构调整之后，戴尔公司各区域主管的权力遭到削减，但这一更为扁平的架构让区域市场可以在全球范围内申请资源调配，以获得更专业的指导和更快的响应。
迈克尔·戴尔从摩托罗拉请来了管理移动设备部门的Ron Garriques，图谋打造一个设计时尚、利润可观的消费类产品体系，以抗衡HP和苹果公司。Garriques到任之后，停掉了规划中即将推出的某产品系列，并引进了更多的资深设计者进入公司。迈克尔·戴尔还缘请EDS公司前任首席运营官Steve Schuckenbrock为其服务业务出谋划策。后者从戴尔现有的业务块中重新整合出一个新的“简化IT”战略，并细分了3个服务品牌推向客户，竭力想把更多的自动化流程模式运用到服务业务中。戴尔一直都试图说服客户，其实90%的问题通过远程的自动化管理工具即可解决，即便剩下10%的业务也可以通过呼叫中心处理。问题是，这种梳理虽然强化了客户对戴尔原有业务的认知度，但并未能在总体营收上带来改变。
此外，还有消息称，戴尔甚至在准备进入SNS（Social Networking Services，社会性网络服务）市场，并有可能在Dell.com网站上提供音乐和视频服务。
但即便如此，依然有分析认为，戴尔在业务转型上已经拖了太长的时间。而且，其举措大都还是固守在硬件产品市场，核心在于“止血”。但放眼未来5年，戴尔更缺乏的是新的“造血”机能。
“‘老戴尔’已经成为历史，一个‘新戴尔’才刚刚开始。” 迈克尔在去年曾说，“我们并不想走一条和竞争对手类似的老路，我们在寻求一条自己的路线。”那么，当外界的商业环境从PC时代过渡到互联网时代，一个“新戴尔”的位置到底在哪里？“老戴尔”通过直销模式、供应链从而在终端价格上拥有更大的优势，但是“新戴尔”需要的已经是另外一种完全不同的技艺。要达到此目标，只靠对原有业务块的修修补补、交叉换位已经不够，戴尔显然需要重新定位自己的核心竞争力所在。
在大众市场和企业级市场上全线出击，DELL的品牌需要重新定位
云端之上
戴尔所定位的新核心竞争力是被称为 “虚拟集成解决方案”的提供能力。
Schuckenbrock在旧金山的媒体和分析师大会上把戴尔迄今为止的发展历史划为五个演进阶段，依次为：直销领导力、供应链领导力、IT经济、互联网创新、虚拟集成解决方案。
“当我谈到‘产品’，已经不仅仅指我们的硬件产品；当我说我们的产品是企业客户‘所能担负得起（affordable）’时，也绝不仅仅指价格。” Schuckenbrock说。
事实上，戴尔的业务线已经相当广泛，从PC、智能手机到存储设备、交换机、软件、安全，以及服务业务等。为了迎合客户的“一站式”购买需求并加大营收规模，戴尔在过去2年里已经完成了10起收购交易，还通过转售协议和微软、思科、博科、EMC、Citrix 、VMware等众多企业构成了紧密的协作关系。
然而，在“云时代”的市场上，这些业务未能让其保持足够的竞争优势。戴尔之外，从IBM、HP到思科、甲骨文，围绕着客户在数据中心基础架构中的所有需求，都在努力成为一个拥有服务器、存储、软件、网络和服务业务的全面业务供应商。像思科推出统一计算产品、HP收购3Com、甲骨文收购SUN等等，无一不是在向这一目标冲刺。
对企业客户而言，云计算技术的兴起标志着一个更灵活但也更复杂的虚拟时代的来临。戴尔公司认为，目前从传统应用模式向基于云的应用模式演进的混合环境下，厂商设计、生产并输送多种技术设备的能力已经蜕化为一种基本要求，真正能获得用户认可的新技艺就在于，基于这些产品技术发展出一种强大的“虚拟集成解决方案”的提供能力。
在过去的3年中，戴尔一直在与微软的Windows Azure平台、Citrix 、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云计算时代的技术供应商和实践者进行紧密的协作，并推出了相应的集成式云基础设施解决方案。戴尔还通过其所能提供的云技术产品的开放性进一步彰显在“虚拟集成”上的竞争力。通过最近推出的云合作伙伴计划，戴尔已经和Joyent、Aster Data、Greenplum等云计算领域的新兴独立软件厂商（ISV）展开合作。根据戴尔的数据，目前全球范围内已有5亿名用户所使用的云计算服务是基于戴尔提供的基础设施。按照IDC统计，戴尔目前已经占有了国内30%的云计算基础设施市场份额。
竞争力变现
“我们越来越发现需要提供集成式的解决方案才能全方位利用客户提供给我们的机会，” 迈克尔说，“这也让我们越来越多地关注更为具体的专项服务业务。”
戴尔的这一“虚拟集成”能力在客户那里首先体现为一种服务能力。在独立的服务事业部成立之后，戴尔已经能够提供包括IT支持服务、管理服务到云服务、业务流程服务、IT咨询以及业务咨询等多种服务。以云服务为例，戴尔已经可以通过ProConsult、ProManage、ProSupport等3项服务来依次满足客户在制定规划、具体部署到维护运营等一系列的业务需求。“戴尔不但具备了多种服务能力，而且将基于对于行业的深入理解将这些能力进行集成整合。”戴尔服务部总裁彼得·阿特贝夫说。
在服务事业部内，戴尔也针对大型企业、中小企业、公共事业等3大事业部进行了相应的部门设置。以中国市场的大型企业事业部为例，荣永康作为大型企业及商业的硬件产品负责人，与此相对应，Kirk Williams作为戴尔服务部中国市场大型企业及商业服务负责人与前者展开紧密协作。戴尔服务部亚太及日本地区大型企业及商业负责人荣玛赞表示，通过这种相对独立而又互相照应的架构设置，可以摆脱过去偏重或者依赖硬件产品的“被动”运营方式，转而重建一种以咨询服务业务切入、进而带动硬件销售的“主动”运营方式，并最终 “改变戴尔和客户之间的关系”。
与过去对自动化流程推崇备至的做法不同，戴尔对“虚拟集成”服务能力的重视也使其把高端服务人员视为更为关键的因素。“我们面临的挑战是如何在实现高成长的同时确保服务质量，”荣玛赞表示：“而对于服务来说，关键还是在于提供服务的人员，这和硬件产品只要扩大产能就能扩大供应量完全不一样。”
据戴尔中国区总裁闵毅达介绍，戴尔中国的服务团队已经迅速增至5200名员工，而要保证服务的良性增长，这一数字在未来3年内还将继续扩展。
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事实上，戴尔要真正把“虚拟集成”这一新竞争力在市场中变现，还需要做得更多更快。IBM从上世纪90年代即开始重塑其核心竞争力，至今20年间，也经历了从硬件导向、满足自动化需求到现在的能够支持全球业务扩张乃至帮助客户实现业务转型的转变过程，其目前1000多亿美元的总收入中，来自IT服务和咨询服务的总收入已经占到六成之多。而对于戴尔，代表其核心集成整合能力的服务业务显然还处于成长期，其全年近600亿美元的收入中，服务业务只有1/5左右。戴尔在确定了未来发展路线之后，还需要在服务团队和服务行业中的品牌影响力上继续加大投入。
在云计算领域，亚马逊和Google一路领跑，IBM、微软等公司在企业云计算市场已经投入大量资本。从目前看，应用最多的云计算模式是大企业中的软件即服务(SaaS)，像亚马逊的AWS平台、Google的App Engine平台都已经俘获了不少用户，微软也通过推出Windows Azure、IBM通过研发Hsdoop云计算软件争取在云计算市场中的更多份额。与这些厂商相比，戴尔在自有云计算软件平台上的欠缺是其最大短板，虽然目前他可以通过与微软以及更多像Joyent这样的中小云计算软件厂商合作，但在未来尽快发布自己的云计算平台品牌仍然不可或缺。
迈克尔曾表示，戴尔未来的发展将“既强调内生增长也强调外部扩展”。一个不再偏执、更加开放的“新戴尔”或许将在更短的时间内重新回归到其上升曲线之上。
转型者众，转型者痛
张承东/文
转型的道路上，戴尔的身影并不孤单。在全球范围内，戴尔与HP、联想、Acer等几家主要PC厂商在“红海”市场上的竞争日益激烈。
20世纪90年代之后，互联网兴起，传统意义中的PC业带给人们的惊喜已经日渐稀少，反而是在数据中心和移动互联网领域（分别为IT计算的最后端和最前端）出现的云计算、新兴操作系统、触摸屏等技术给整个信息产业带来巨大的变化。当PC作为一项成熟的产品类别，慢慢淡去新锐色彩，更严峻的问题是，他们在产业技术制高点和利润制高点上的同步沦陷。以联想为例，如果拿其2009年全年业绩与华为相比，毛利率仅是后者的1/4，投入的研发费用率仅是1/8。
这种窘境迫使PC厂商必须为自己的核心竞争力赋予新的变化。IBM与联想在PC产品上的交接是这一产业在全球范围内进行转移的标志性事件。像康柏、AST、Gateway等作为独立运作的企业已经不再存在。同样，HP通过多起并购，不但在PC市场上占据了更多份额，更是逐步加强了其在软件服务、高端硬件产品方面的供应能力。即便创新能力超级强大的苹果公司，也在陆续推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移动互联网产品，将其设计能力和品牌影响力扩展到PC以外的宽广领域。
事实上，到底是要像IBM那样追求在高端咨询服务上精益求精，还是要像苹果一样在消费类产品上引领风潮，已经成为这些PC厂商求变的两大基本选择方向。而不管如何选择，尽早走出“Wintel”的温暖怀抱，学会应对更虚拟灵活的多操作系统环境都是他们要面临的关键挑战。
目前来看，戴尔一边通过智能手机和平板电脑产品进入移动互联网市场，另一边也通过收购迅速加强其商业服务能力，从产品布局上似乎并不想有所偏废。近日也连续有消息传出，联想集团可能将收购巴西PC厂商和美国智能手机厂商Palm。联想集团CEO杨元庆曾表示，该公司正考虑进行更多并购交易来拓展其移动互联网业务。考虑到联想过去几次图谋进军商业服务市场或互联网创新领域，选择追随苹果或许是一条更为现实但也不乏辛苦的道路。
