爱华网作出这个决定并不容易，“那是我职业生涯中，最艰难的时候。”张学斌如今回忆起来，仍不胜感慨。他要面对的不仅是如何处理掉那些不挣钱的业务（比如说找买家，怎么卖个好价钱），更大的考验是，如何说服那些仍然对这些业务充满理想的管理层，以及安置相关员工的去留。“我有半年多的时间，一直在思考如何做妥善的处理。”张学斌用“壮士断臂”来形容最后做决定时的心情。
他先后砍掉了软件、电脑、小家电等业务，直至2008年6月份将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让出去，战略收缩才算告一段落。这实际上是推翻了黄宏生入狱前制定的公司多元化战略。要知道，当年创维获得手机生产销售牌照时，黄宏生曾因此欣喜万分。但温文尔雅的张学斌此时显示出了强硬的一面。他不仅“否定”了黄宏生布下的多元化战略，也否定了临危受命担任创维数码董事局主席一职的王殿甫。王曾是原电子部的党组成员、办公厅主任及中国电子工业总公司的总经济师。在黄宏生出事后，因为危机中的创维需要取得公众和政府的信任，故任命了拥有政府背景的王殿甫担任此职务。直到2006年王殿甫退休，张学斌才顺利接任董事局主席。 在王殿甫的主导下，创维制定了一个雄心勃勃的“十一五规划”。按照这一规划，创维集团2010年的销售收入将增长到500亿元。张学斌接替王殿甫的职务后，重新将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉足的所有产业都是围绕着支持彩电业务的发展。 张学斌做出这样的战略定位，也并非完全出于财务考虑。2004年正好是中国彩电市场开始从CRT向液晶电视过渡的一年，创维在彩电业务上的聚焦投资恰好符合这一行业转型的轨迹。 “张学斌的这个决断无疑是英明的。我们之所以能取得现在的彩电地位，与我们专业的彩电制造商身份不无关系，因为我们所有的资源都集中在了彩电业务上，包括研发、人力、制造等。使得我们在彩电转型方面的速度和力度都要大一些。” 创维集团有限公司副总裁、彩电事业本部总裁杨东文认为，杨东文是张学斌的同门师兄，1998年就来到了创维，期间曾短暂离开创维，现在是张学斌最得力的手下。他觉得，当时创维面临巨大风波，实施“战略收缩”计划有些被迫而为，但是正是因如此，才使得创维在彩电领域的转型来得比别家都更加彻底。 从2004年到2009年，创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局，据张学斌的估算，过去5年（不包括2010年）创维围绕彩电主业的投资超过了10亿元。2005年2月，创维液晶器件（深圳）有限公司成立，完成对液晶模组（液晶电视的重要零部件，占整机总成本的70%）的延伸，与液晶核心部件液晶面板的生产商三星、奇美、富士康均达成了合作协议，目前该公司液晶模组年总产能达到5000万片，2009年实现盈利。与此同时，不断扩大液晶电视的生产能力，在深圳、广州、内蒙三地完成了四大液晶生产基地的布局，实现了对全国的辐射，液晶电视的年产能达到1000万台以上。2010年，又投资1.33亿美元参股LGD8.5代液晶面板生产线，从而完成了整条液晶产业链的布局。 到2010年，创维已经基本淘汰了CRT电视，也从未考虑涉足等离子电视，而是几乎完全押宝在了液晶电视上，不过幸运的是，创维似乎“赌”对了。据奥维咨询数据显示，2009年全年中国彩电零售市场整体规模3430万台，同比去年规模下降了3.7%，但液晶电视全年零售量2325万台，年度增幅高达98%。迎合这种行业趋势，再加上创维集中优势资源在液晶电视上精耕细作，使得创维很快便坐上了液晶电视的头把交椅。另根据2009年创维数码的半年报显示，其获得的利润6.09亿港元，比同时期国内另外三家彩电龙头企业的利润总和还要多。不能不说，创维在液晶电视领域取得的强势地位，与张学斌专注彩电的战略思路大有关系。张学斌一直认为：“只有将核心产业做强了之后，才会有机会裂变出其他相关产业。”创维保留下来的另外两大产业：机顶盒和安防，业绩也相当不错。现在看来，“有限多元化”战略获得了阶段性成功。
结果总是比过程来得简单。公司管理是一个系统工作，只有一个正确的战略显然不够，还需要一套成熟的运营机制和制度体系，这对一个家族企业的进一步发展来说尤为重要。在果断做出战略收缩的同时，张学斌做的另一件事情就是，加强内部管控。 在黄宏生出事之前，创维并不是没有建立流程，只是“没有形成白纸黑字的条文和制度。”这是杨东文看到的区别，“张所做的事情，就是把它法律化。”张在流程的打造上做得非常决绝，比如创维规定，任何会议决定了的事情，一定要无条件执行，即使你曾在会议上提出过反对意见，会后也不许带任何情绪，否则你就会被开除掉。张还建立了一套严密的财务和审计流程，以完成对每一个管理者的控制和监督，KPI考核制度也严格执行到每个岗位（文员也不例外）。 张学斌希望达到的效果是：“以前我们的公司是靠外部市场需求去推动增长，现在则能做到靠内部能力去牵引企业发展。”先前，创维上马很多产业比如手机、小家电等，都是因为看到了外部市场的需求。这与黄宏生的性格有点吻合，“他是一个看到机会就不会放过的人。”这是刘小榕对黄的印象。但“抓到手的才是机会，没抓到手的都是包袱。”杨东文的一句话很好地总结了创维那些失败产业的下场。
“集团层面缺乏对产业公司适当的监控和管理，就好像扔了一颗种子在那里，任由其发展，能长就长，长不大就不管了。”张学斌觉得这是产业公司发展不好的主要原因。因此，在张学斌手里，集团必须发挥作用，他还专门成立了“经营管理部”指导产业公司的发展。再加上完善的财务和审计流程，使得集团下的产业公司进入良性循环之中。 加强内部管理，并不意味着权力的收缩。相反，张学斌实施了更大的放权。权力的下放在营销体系有一个很好的例子，就是分公司股权改革。2007年创维在广州、广西等4家分公司开始实行“分公司法人化”股改，各地分公司骨干员工可按比例持股，分公司总经理是最大股东，最高可获得30%的股权，员工收入与分公司当年业绩直接挂钩。在这4家分公司成功运营的基础上，2008年，创维在全国范围内完成了对40个分公司的股权改革。这样分公司就如同独立运作的一个实体，获得了更大的决策权。 除了分公司的股权改革之外，从2009年4月1日（创维新财年的起始日）开始，创维又开始在彩电系统内将资源市场化，推行“内部市场化”，比如制造部卖给事业部，事业部再卖给营销总部，每个部门都是独立核算的实体。在创维，权利就是这样被层层下放的。 张学斌一边加强内部管控，一边最大限度地下放权力，在两种手段的交织中，最终形成了适合创维的运营机制。张觉得这个运营机制，不仅可以牵引着企业向前发展，而且还可以使创维裂变出其他产业。 其实，张学斌的这种管理手法也是其自身性格的写照。张从不做没把握的事情，所以他需要严密的流程来监管产业公司；但张又是一个拥有梦想、渴望实现自身价值的人，所以他也会给手下的管理者释放更多的权力。在黄宏生不在的这几年，创维已经深深地刻上了张学斌的烙印。创维再不是那个像黄宏生一样冲动型的创业公司。张学斌彻底改造了创维。
