爱华网Organizations of all shapes and sizes adopt visions that have little real impact. After a while, they usually end up fostering more cynicism than commitment. This is rooted in a profound misunderstanding on the part of managers who think the point of a vision is to come up with eloquent words that somehow inspire or motivate people. Motivate them to do what? To comply with what the managers want them to do? This will hardly unleash creativity and commitment.
Even worse, vision statements are often developed to combat criticism that the company does not have a vision, thereby subtly reinforcing a problem-solving mind-set, as opposed to a creative one. Closely related is the misunderstanding that we should only set visions that we know we can achieve. But this is like driving by looking in the rearview mirror. It is neither inspiring nor particularly useful when the world around you is changing.
相关案例 美铝公司：“零”是合适的数字 当美铝公司确定他们的生产用水排放为零和填埋废弃物为零的“挑战”目标的时候，他们实际上是受到了几年前发生的一系列事件的鼓舞。那时候，珀尔·欧尼尔刚刚成为公司的CEO，正在检讨公司的伤亡数字。几位管理人员相互争辩，伤亡数字的目标值是否有意义。 很长时间以来，美铝公司关于安全问题的辩论就很激烈。有些人同意确定安全目标，但是要求不能把指标定的太离谱。他们认为，不应该设定那种在两年之内让事故发生率下降75%之类的目标，因为大家根本就不理会这种指标。大家一定会说，这是那群坐在匹兹堡的空调房间里的家伙弄出来的数字，根本做不成。另外一些人则会辩驳说，如果不确定摸高目标，大家就不会付出努力。于是人们就会说，美铝公司对于一年有300人受伤的情况根本不在乎。因为，这个行业的生活就是如此。 欧尼尔掌权之后不久，就改变了这场辩论的方向。欧尼尔当时说：“我的观点是，零是合适的数字。我们不能计划今年要杀死三个人，就因为我们去年杀了四个人，而今年要有些改善。同样，在美铝公司的工厂里，你们也不应该计划送1000个人去医疗中心。所以，目标就是零。零死亡事故，零伤亡工时损失，零事故报告。” 虽然这场辩论还是持续了一段时间，但是欧尼尔的立场产生了成果。美铝公司的安全目标多年以来直到今天，一直是：零、零、零、零。自八十年代末至今，美铝公司的事故率下降到原有水平的十五分之一。其事故率水平是全美所有工业企业中最低的，甚至低于被广泛认为是大型公司工业安全“黄金标准”的杜邦公司。
真正能够使结果大相径庭的愿景，既来自于心灵，也来与头脑。在美铝公司，人们认识到，无论针对死亡事故，还是针对用水，零都是正确的目标，虽然他们不知道如何实现这个目标，甚至可能达不到这个目标。这样的目标是正确的目标，是因为它们表达了人们的真正的渴望与真正的愿望；这样的目标是正确目标，是因为他们充分地挖掘了人们的学习能力，并最终引导出了否则就无法实现的成就。对于未来也是如此。比如，这家企业的目标是，在2025年之前，所有工艺流程，无论是水的加热，还是空气的输送，或是液体的泵送，在能源利用方面，都要至少达到80%的理论效率；尽管许多人认为这是根本上是不可能的，这依然是他们的目标。当人们真正理解了“关键并不在于愿景是什么，而是愿景起了什么作用”，他们就会如此开始进行工作。
点 评 愿景的“潜台词”是创造 □ 索奥中国总裁 李晨晔 英文中Vision这个词译为“愿景”，据说是始于彼得·圣吉的《第五项修炼》的中文版翻译。十几年以来，这个词渐渐由“生”而“熟”，已经成了企业的标准动作之一。对于管理咨询的从业者，找到愿景的适当说法，也成了绞尽脑汁、索尽孤肠的苦差事——要符合企业的身份和行业，也要反映企业的发展愿望；文字上要字斟句酌，最好还有些古文的韵味，如果能够直接引用“诸子”的原文，那就是佳品了。然而，正如圣吉所指出的，当人们在沉溺于辞藻之中的时候，往往就完全忘记了愿景的真实含义——愿景是一种行动的力量。问题的关键并不在于愿景是什么，而是愿景起什么作用。 愿景不一定是完美的表述，对于刚刚入主美铝公司的CEO欧尼尔来说，“零是合适的数字”这个说法就是美铝的愿景——零这个数字代表是一个简单的逻辑：美铝不能因为生产而杀人。从当时美铝的生产历史，无论采用什么样的分析方法，都不可能达到这个结论；从当时美铝管理人员和生产人员的意识出发，也不可能达成这个共识。但是这个简单的逻辑成功了，产生了一个愿景应该起的作用——让大家从一个全新的角度去看一个人人熟视无睹的习惯，让大家的注意力从如何“应付指标要求”，转向如何做出一系列重大调整，才能满足这个简单的逻辑要求，而这个简单的逻辑，恰恰是人们心中真正的渴望和愿望。值得注意的是，“零是合适的数字”这个愿景，并不是管理理论中的“企业愿景”，更不是咨询顾问和企业老总“攒出来”的“发展总纲”，而是对一个具体的管理要求的共同判断。然而，“零是合适的数字”这个愿景却深刻地影响了美铝的长期企业行为，从生产安全管理延伸到了资源管理和企业可持续发展，遵从最高的道德要求，也就逐渐成为美铝的文化的基本元素。 圣吉引用的奥布莱恩的话是对愿景的重要说明：其实我们每一个人对于愿景是否是空洞的辞藻，都有自己的感受。只有我们能够根据我们愿景，去观察我们的每天的生活和工作，只有当愿景的点燃事业的激情，愿景才不是废话。格雷斯顿面包房的简单说法——“我们不是为了做咖啡而雇用员工，我们是为了雇用员工而作咖啡”——是一个能够制造一种聚焦于你的日常工作的创造性张力的愿景。这个愿景简单地把做咖啡的商业逻辑“头朝下掉了个”，雇人这个商业活动的中结果，变成了自己工作的因。对于在格雷斯顿面包房的员工来说，其实这也是每个人发自内心的逻辑。因为对于每一个人来说，虽然我们都可以从道理上接受“失业”这个经济现象，但是在内心之中，我们都希望“这个数字是零。” 从根本上说，愿景的“潜台词”是创造。从这个意义上说，只有那些真正面向未来，思考未来的逻辑的企业，才有可能有这样的“有血有肉”的愿景。因为，圣吉所说的这样的“第五代企业”，是为了创造未来而存在于今天的。
