爱华网李国强：物流业是现代经济里非常重要的一个部分。2010年大政方针和经济工作重点，一个是要保持经济的平稳、健康运行，一个是调整结构，再一个就是要防止通胀。2010年新增贷款尽管会比2009年少，但也不会少到哪去，如果投资不足的话会前功尽弃，现在看来比较好的形势能不能维持、维护，是很重要的方面。
通过这次金融危机，很多面向外向型经济的物流企业需要调整自己的发展战略。另外我们也要看到，中国的区域经济发展战略调整，也会带动中国物流格局的变动。 物流面临的新阶段、新形势，需要我们有一个清醒的判断，从宏观到微观对企业而言在战略上都有一个相应调整。 进入21世纪头10年，我们的城市化、现代化的进程非常明显，我们已经进入了高铁时代，高速公路时代，交通运输的硬件、基础设施的改变，对物流业的发展都会产生根本影响。 2010年，对于物流企业来讲是一个整合的过程，一些企业和地方政府对现代物流有了新认识，也都在强调、落实物流产业振兴规划，培育区域性的物流园区，或者是物流产业集群等等。一些真正具有高度的组织能力、管理能力的企业会脱颖而出并迅速发展。 侯玉新：我们是做煤炭流通服务的，因为从事这个行业，基本上已经习惯了每年到冬季煤就开始紧张，个人感觉是能够覆盖整个中国的煤炭流通体系还没有很好地建立起来。前几年比较流行的一个做法叫“煤电一体化”，煤电双方互相参股。前一段有媒体记者做了一个深度调研，结论是煤电一体化不可行。他举了一个案例，一个电厂到一个煤炭生产企业参股，参股后，本来用意是在煤炭资源紧张的时候，可以作为股东优先保证对自己的资源供应，最后发现做不到，做不到的原因是他是小股东，不是控股方，大股东跟他讲如果在同等价格下，你可以优先获得发货，但是如果市场有其他买方的报价明显比你价格要好，那没办法，只能优先给客户方。但你投资了，你是股东，一分钱不少地分红。所以发现“煤电一体化”也解决不了根本问题。煤炭的生产和消费之间缺乏一个有效的市场化的流通服务体系，这可能是根本问题。 王学东：我们中外运原来以做进出口贸易运输为主，近年来外贸依然向好，但是今后的增长速度、总量都会有变化。另外，国内物流市场的需求非常大，公司也调整加大了对国内物流业务的重视。物流是一个服务行业，肯定是服务于实体经济的发展，首先实体经济的快速发展必然将会给物流业带来机遇；其次需要物流业与客户形成协同合作的关系，从解决客户的问题和麻烦入手进而形成自己的核心竞争力。 姜钟严：经济严冬对我们神华肯定有很大影响。由于出口受到很大阻碍，国家政策进行了相应调整，鼓励在大型工程建设的时候购买国内企业制造的产品，如果买这些产品在增值税抵扣上就给一些优惠。那么，我们还是要尽量用足国家政策，国家政策两个方向，一个是新出现的变化，就是鼓励购买国内制造业产品，还有一个是国家一直实行的鼓励建设项目优惠，比如低碳项目或者能源项目，主要体现在减免和优惠上。对我们来说，希望能够第一时间拿到优惠，尽量减少企业不确定因素和风险。具体操作上多利用一些妥善的方式，在我们不熟悉的地区、港口以及产品的情况下，让成熟第三方物流公司做我们的管理公司。 如何强化核心竞争力 傅强：经济危机暴露出企业的一些问题，比如说库存问题、周转率问题等等，随着经济的回暖，物流业能否借力复苏，能否帮助大家在新竞争环境中提高优势作用？而自身的核心竞争能力又如何提高？企业在2010年复苏，在很大程度上要强化竞争力，成本是不是一个关键问题？韩永生：金融危机之后的新一轮竞争随之产生，而人们的消费会越来越理性化。中国GDP是多于西方国家多少倍的能源消耗带来的，反过来说我们在内部调整上可以大幅度降低成本，使我们的产品成本更低，效率更高。回到物流业，我认为物流是企业节省成本非常大的一个部分，甚至我认为是当今企业最能节省成本的一块。
我在雅戈尔集团担任5年副总经理，对服装行业比较熟，我提出的口号是：通过物流的改善，让企业在市场中建立决定性的竞争优势。绝对性竞争优势首要前提是满足足够多客户的重要需求。假设如果我们的企业能帮助客户治病的话，会建立起决定性的竞争优势，就是说只有你能做到，竞争对手做不到。今天我们物流企业能够用物流体系避免或者减少不确定的风险。服装是一个不确定性的市场，谁也不知道今年开发出来的产品哪个好卖，哪个不好卖，谁也不知道哪个市场要多少，但是物流可以做到。所以我把物流比成自来水模型，谁也不知道哪家哪户用多少水，但恰恰可以通过后台整个运输管道，水管一开要多少就放多少水，而不是说先做一个确定性假设，说家里需要多少水，然后再提供多少水。我们把原来确定性的物流体系，定货、采购、生产、配送体系改为不确定性的，自来水式的、自助餐式的新物流体系，就可以大幅度降低库存。一般服装做一半卖一半，库存一半，但是我们采用物流的变革，我们在杭州一家企业里做到，只用现在的1/4库存就可以完成全部的周转，库存降到很低。传统的服装行业规定是：下单定货买断。我们现在就改变这个行规，跟经销商说定货不用买断，你要多少补多少，定的货不好卖，你就取消定单，结果这家企业建立起绝对性的定单因素，没有一家服装企业敢跟，但是我们做到了。这家企业用这招可以解除下游经销商的巨大风险，招商没有任何问题，使他们的效率大幅度提升并迅速拓展了市场。物流是造成中国企业巨大浪费的原因之一，因为生产的确定性、定单的确定性和市场的不确定性造成巨大反差，而物流企业应该改变传统做法，用一种新的模式来对应不确定性，最大限度地帮助客户解决问题，提升竞争力。 王学东：中国的物流供应商是否可以做到跟客户共同承担风险，在之前谈贸易合同的时候就成为搭档以及伙伴关系，这是很关键的一个转变。我们现在和一些大客户已经这么合作了，我们现在不仅要和客户一起共担风险，还要通过我们的专业服务帮助我们的客户形成竞争优势。这块考验物流企业的控制力和能力，这是物流行业未来发展的一个很好的方式，有很大的空间。 高建华：物流业遇到的问题其实在制造业、服务业多少年前也遇到过，基本都已经解决了，其实就是个性化和社会化大生产的矛盾，在国外叫大规模定制。我举个最简单的例子，一个照明企业一年可能会开发几百个灯，如果每一个都从头开发的话，可能要花几百个小时，什么叫大规模定制？就是灯里80%的东西是永恒不变的，这叫平台，大规模定制的前提条件是有一个平台，任何一个人要创新，不是从头到尾搞一个新东西，而是在80%基础上加上20%的新设计和新创意。其实做管理咨询也是这样，80%是模块化，20%的东西进行重新加工处理，所以对客户来讲是100%的个性化，而对企业来说是80%的平台化加20%的个性化。 另外我认为中国的物流成本占比重大并不是中国物流成本高，而是产品价值低。本来应该卖2000块钱的东西，但是我们只卖1000块钱，原本10块钱的成本比重就加大了。
这就说到差异化和同质化的问题，同质化的产品拼命压物流成本又能怎么样。但是像苹果不会在乎这个，一个iPhone几千块，物流成本10块钱就无所谓。所以中国企业现在面临的一个误区就是降成本，而我认为低成本战略已经到了尽头。我们只敢做比别人便宜的，不敢比别人贵，这是一种弱势文化属性下的必然结果，我们需要有强势的文化心理，让全世界来为我们打工。
