爱华网2004年以来，中国企业跨国并购的事件日益增多，并购失败与陷入困境的报道也不绝于耳。但据我们的调查，中国企业跨国并购也有不少成功案例。为了总结并购成功与失败的“分界线”，我们收集了30多个案例进行调研。从成功与失败案例的比较研究中，我们发现有10个因素对并购结果影响颇大，可称其为10条“生死分界线”。 界线1：小规模市场优于大规模市场 中国企业在小规模市场中的跨国并购成功率要高于大规模市场。上海电气和北京第一机床厂（简称“北一”）分别在单张纸胶印机和铣床机械制造行业实现成功并购。这两个业务的全球市场规模仅为数亿美元上下，属于典型的小规模市场。相比之下，上海汽车、联想、TCL、明基等并购涉猎的汽车、个人电脑、彩电和手机市场，全球市场规模均在千亿、万亿美元的量级上。在这些大规模市场中，中国企业跨国并购将付出更大的代价。 大规模市场的国际企业巨头林立，行业规范早已固定，核心技术复杂且大多掌握在外国企业的手中。相比之下，中国企业还只是“小个子”，尚没有能力应对大规模市场中强大的竞争对手、复杂的行业规则和迅速变化的主流技术趋势，因此很难在大规模市场中获得成功。而小规模市场是许多国际巨头不去占领或可以放弃的市场，需要攻克的技术难关也相对较少，中国企业尚有能力应付。因此，中国企业的跨国并购往往能在小规模市场中成功。 界线2：合作伙伴为标的优于非合作伙伴 并购就像联姻，盲婚哑嫁的成功率自然不高，自由恋爱则更可能获得成功。并购双方如果早已是合作伙伴，成功率要高许多。 从1997年开始，万向集团在美国进行了若干起收购，被收购的企业大多与万向有过不同程度的合作关系，或有多年的交往历史。首家收购的舍勒公司更是万向的第一个海外客户，并购发生前双方已有十多年的合作关系，可谓知根知底。“北一”早在1984年就与科堡公司开始技术合作和生产。中国化工的下属企业江西有机硅厂，从20世纪80年代开始就与罗地亚公司有过合作，其核心企业中国蓝星与安迪苏公司合作谈判历时5年之久，双方高层管理人员相互熟悉。所以，这些企业收购合作伙伴之后都取得了成功。相反，TCL并购汤姆逊前，对大名鼎鼎的汤姆逊只闻其名未见其面；上海汽车与双龙在合并之前也缺乏足够的了解，陷入困境也属情理之中。 界线3：获取技术优于获取品牌与营销 从跨国并购的目的上看，中国企业以获取技术为目的的并购成功率高于以获取品牌和营销为目的的。长期处于微笑曲线附加值最低端的加工制造阶段的中国企业，通过跨国并购，试图进入曲线两端，占据有利的价值链位置，是一条必经之路。于是，一部分中国企业通过并购外国企业获取先进技术，另一部分企业则通过并购获取国际化的品牌和先进的营销模式。 上海电气并购获得秋山机械世界领先的单张纸印刷机械制造技术，“北一”并购获得科堡一流的数控龙门镗铣床制造技术；中国化工并购获得几家外国化工企业在蛋氨酸、有机硅、乙烯、聚乙烯等关键产品上的生产技术……通过这些技术向中国的转移，带动了并购方的整体发展。但另一方面，TCL买下的汤姆逊是彩色电视机鼻祖、联想买下IBM PC业务获得了IBM的个人电脑品牌、明基买下的西门子曾经是全球第四大手机品牌，这些并购的后续整合困难重重，需要更多的资金、更长的时间，以及更大的耐心。 从这两类企业在跨国并购中不同的境遇看来，中国企业目前尚不具备整合品牌和营销的能力，而整合生产技术和产品技术则相对简单。因而，以获取技术为目的的跨国并购，可行性大，成功率高。
